柯林斯基业长青北京中信出版社，张大亮，范晓屏现代营销管理杭州浙江大学出版社，朱桂芳中央财政投入亿推进农村合作医疗今年试点县扩至回音必集团发展战略研究致谢悠悠两载，弹指瞬。回首来时路，惟有万千思绪。幸蒙范晓屏教授之不弃，于万忙之中给我以学习做人方面的不倦教诲。范老师渊博的学识睿智的思维严谨的治学细致的辅导，时时给我以启迪和鞭策，让我终生受益。拙作的写作过程，从选题直到定稿，处处凝结着范老师的心血。没有他严谨而细致的工作，这篇论文也就不可能产生。在此我谨以衷心的感谢。同时感谢所有为我的学习付出辛勤劳动的老师们。还要感谢回音必总裁王大冲先生的信任与知遇之恩，要感谢我的同事们，他们起创造了回音必的辉煌。更要感谢我的家人，他们在我求学工作中给了我莫大的鼓励与帮助。宣和均年月于浙江大学入到科研开发中的财力和人力也只有公司销售收入和职工总数。而国际般在左右。产品研发投入的不足直接导致产出严重不足，新产品开发出成果的比较少，立项品种不多因投入不足，部分设备老化物料采购存在质量问题，造成研发生产不正常，直接影响产品的质量信息资源欠缺，对集团生产企业需求产品以及具有市场潜在产品分析较少。而药研公司本身人员少，历史遗留的问题较多，真正的研发能力还不太强，主要产品多是通过从高校科研机构中购买而得或进行仿制，未形成自己的核心研发体系。而这在日趋重视产权保护的环境下将会使企业面临较大的威胁。回音必集团发展战略研究回音必集团发展战略选择与规划回音必集团的分析分析是企业战略分析的有效工具。是英文和的缩写，即企业内部的优势和劣势，市场外部的机会和威胁。战略应是个企业能够做的即企业的优势和劣势和可能做的即环境的机会和威胁之间的有机组合。波特产业经济学视角的竞争理论从产业结构入手对个企业可能做的方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派则注重对公司的资源和能力的分析。分析就是在综合前面两者理论分析的基础上，将企业内部条件与外部竞争环境结合起来的结构化系统化的分析框架。通过第二章对企业外部环境的分析及第三章对企业内部条件的探讨，我们可以得出回音必集团外部环境面临的机会与威胁公司内部条件的优势与劣势。在此基础上对其进行匹配，形成了回音必集团发展战略的分析矩阵，见表。表回音必集团矩阵分析内部条件战略组合外部环境优势企业信誉好强大的市场网络产业链产品结构完善主打产品优势强全面认证劣势研发能力不足管理基础薄弱物流系统效率不高整合协同能力不足企业文化建设落后缺乏长期战略规划培训效果不理想机会经济发展拉动，医药是朝阳产业，发展空间较大全民健康意识提高政策支持农村社区市场潜力大医药新政条件下医药市场规范化行业进入壁垒越来越高战略加强主导产品回音必孕康口服液回音必虎梅含片的市场开发力度，巩固并提高销量。加快进入医保目录品种的市场开发力度，提高市场份额。围绕医药产业链，相关多元化，向上下游发展。战略创新新药研发模式，采用联合开发战略联盟等多种形式，加快新产品开发速度。制定长期发展战略，强化管理，发挥协同效应。实施人才战略，引进高级人才加强企业文化建设，形成良好氛围。威胁国际竞争加剧产权保护带来的新药开发压力药品降价带来的竞争压力医药市场不规范药品市场重复生产供大于求替代品众多买方实力增强战略加强生产管理，降低生产成本，保证产品质量。搞好现有产品的二次开发，阻止仿制品进入。实施品牌策略。战略加强信息化建设，实施客户关系管理。集团内部品种结构调整，对没有市场前景又没有竞争优势的亏损产品坚决停产。回音必集团发展战略研究回音必集团发展战略选择战略分析阶段明确了企业现在怎么样，战略选择阶段要回答企业走向何处去的问题。要对战略三个层面即公司层业务层和职能层进行系统合理选择与匹配。公司层战略又称总体战略，是企业总体的最高层次的战略。总体战略是站在公司全局角度，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。业务层战略又称竞争战略，这种战略是在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，选择适当的竞争方式以取得竞争优势。职能战略是在职能部门中，如生产市场营销财会研究与开发人事等，由职能管理者制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。由于职能战略是为总体战略和竞争战略服务的，更多地涉及到企业战略的实施问题，因而本文将在第五章进行重点探讨。回音必集团总体战略选择总体战略包括稳定战略扩张战略和撤退战略三大类。根据目前的具体情况，回音必的总体战略采用扩张战略。而扩张战略中，又可分为经营多元化战略和垂直体化战略。经营多元化战略是指企业横跨两个或两个以上的行业从事经营活动。多元化又分为相关多元化和不相关多元化。多元化经营的途径有内部成长并购和重组战略联盟等方式。垂直体化战略是指企业在本行业内向前向后延伸，形成条产业链。目前回音必还处在垂直体化发展阶段，着力打造医药产业链。从社会生产过程来看，公司前向体化战略已经实施得比较成功，有庞大的营销队伍和网络及先进的营销模式。但公司若想实现后向体化，就要进入原材料领域，而些中药材的原材料生产必须具备定的自然条件，况且风险太大，公司难以承担。从长期看，当公司发展到定规模，积累了相当的实力之后，就必须寻找新的出路分散风险，此时就应采取相关多元化战略。而发展到定规模和实力后，集团就要考虑国际化发展，实施全球国际化战略。回音必的发展战略必须抓住机遇，在夯实基础的同时迅速扩大自己的实力，以在未来的市场竞争中争得主动。具体而言，回音必集团的总体战略选择为先做强，后做大短期垂直体化，中期相关多元化，远期全球国际化。公司要先做强，打好实施后续战略的基础。目前，公司经历了段时间较快的发展之后，各方面的思想意识管理制度等还未能马上跟上，还存在系列亟待解决的问题，进步扩大规模和实现多元化的条件还不具备，极易产生冒进。公司应该利用医药新政条件，用年的时间解决内部管理问题，夯实基础。同时做好主打产品的建设，继续在妇科用药领域投入更大的精力，力争将回音必集回音必集团发展战略研究团建设成为国内妇科用药最大的生产基地之。在做强的基础上考虑做大。般而言，企业规模越大，抗风险能力就越强。在未来的医药生产和经营竞争中，规模起着举足轻重的作用。回音必首先要考虑内部努力做大，通过新产品开发来占领新市场，或通过对原产品的营销努力来拓展市场份额。同时要不失时机地进行并购和重组，实现前向横向体化，并购产业链内企业如制药企业医药公司医院等实现快速成长。最后要在前向体化基础上实现相关多元化发展并最终实现全球国际化发展。充分利用药品研发生产流通使用四大环节的综合优势，坚持观念创新机制创新技术创新，以市场为导向科技为先导品牌为根本效益为中心，实施大集团大公司大市场的发展战略，积极进入资本市场，加强企业参与资本运作的力度，争取在科技板证券市场上市，在资本运作中获取丰厚的回报，进步增强自身的实力，实现相关多元化和全球国际化，使回音必成为国际知名品牌。回音必集团竞争战略选择竞争战略包括成本领先战略差异化战略和重点集中战略。就医药行业的特点和回音必集团目前的实力看，回音必已形成定的经营规模。同时回音必也面临稳固市场地位降低经营成本和实现资金良性循环等方面问题，但实际经营己经开始出现由量的增长向质的稳定转变，突出表现为企业整体实力提升和规模经济目标实现。公司宜采用差异化战略，即向市场提供与众不同的产品和服务，以满足客户的不同需求，从而形成竞争优势。这种与众不同的产品和服务包括产品技术特性产品品牌产品形象服务方式销售方式和促销手段等方面，使同产业其他企业时难以与之竞争和模仿。具体而言，回音必集团可以从产品和企业两个层面采取差异化战略。产品内涵差异化产品定位上，回音必应首先进行充分的市场调研，了解市场竞争态势，抓住消费者需要，对产品进行市场细分，进行针对性的差异化定位。产品品种上，应继续大力开拓与众不同的新品种，突出差异化的性能与服务，并快速有效上市。产品技术上，应进步提高产品科技含量和附加值，采用先进生产工艺，达到定的技术领先性。产品质量上，应继续保持良好的产品质量，进步完善质量保证体系建设。企业专精差异化各子公司要专精于自己主业，寻求专业差异化优势。四大生产基地亚东制药专精于妇产科中成药和口服抗生素制剂，不断推出差异化产品霍山制药聚焦于回音必集团发展战略研究中成药，在该领域实行专业差异化抚州制药主打生产化学原料药小针剂东亚制药构建大输液基地。三大商业流通平台则要实现通路共享，专业于产品流通。两家医院是企业产品研发的试验室和产品的天然消费者天冉则承担企业研发重任。各子公司在此专业差异化布局中得到了有序稳定发展，成为行业的领先企业。目前，浙江天冉药物研究中心已成为省级重点研究开发中心亚东制药已跻身于全国中成药生产企业强之第位霍山公司也已跻身于霍山县工业企业强前列下属企业浙江省医药商业公司是省级企业之，也是该省规模较大品种较齐全的医药公司抚州市第二医院的医疗技术队伍诊疗设施候诊环境等在当地也是首屈指。各子公司通过专业差异化，在各自的业务领域内都有着较强的竞争力和专业化水准，既能各自为战，又能在回音必大旗下组成强大的联合舰队，相互配合，协同作战，实现共同发展。回音必集团发展战略的规划发展战略规划制定的指导思想通过前面的分析与战略选择，集团发展战略规划的指导思想可以确定为以市场为龙头，以诚信与创新为基础，以客户与员工为根本，以妇科用药为依托，以医药现代化产业化为主要发展方向，坚持西药上规模中药创特色新药争效益的发展方针，实施名牌战略，科学管理，不保守不冒进，保持公司持续稳定