企业，建立实施并不断完善企业的绩效管理体系将会成为摆在每位老总案头最紧迫的任务之。通过深入分析幸达芳的实际案例，结合实用的理论知识，设计出以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板的绩效管理模式和可行方案。在企业战略文化的基础上，建立起由计划制定日常管理绩效评价和表现定级四个环节组成的循环体系，以达到持续改进的目的。鉴于幸达芳在信息管理和管理制度上的不成熟，中调网选择采用含有平衡计分卡思想的关键绩效指标体系，既有业务指标，又有成长和客户满意度指标，定性与定量有机结合，而评估时使用数据说明，事例佐证的办法，增强了说服力和可靠性。而评估定级的结果将用于薪酬调整岗位变动以及培训或发展机会的确定。这种方案其实也非常适合般国有企业操作，简单而有效。展望幸达芳绩效管理体系在将来的发展，中调网认为应该分三步走第步，绩效管理体系本身的绩效评估指标将有新的拓展，随着企业经营的发展员工素质的提高和各方面管理机制的加强，绩效管理体系就可能不仅仅限于采用平衡记分卡思想的关键绩效指标，而会部分或全面使用平衡记分卡的绩效评估指标体系。例如，可以根据平衡记分卡建立幸达芳新的绩效指标模型财务绩效指标的比例为，包含销售收入利润率投资回报率三个纬度客户绩效指标的比例为，包含客户满意度客户投诉率两个纬度内部运作绩效指标的比例为，包含员工满意度部门满意度员工流动率生产力水平四个纬度学习与成长绩效指标的比例为，包含员工素质员工培训时间两个纬度其中每个纬度都有具体的数值指标。那时对整个企业绩效的评估将会更加合理和完善，定量考核的比重会增加而不是减少。通过实施平衡记分卡的绩效评估体系，中调网预计它还会诱发其他管理工具的实施并打下良好的基础，比如导致流程重组，引进的管理方法。幸达芳建立绩效管理体系是其建立现代企业先进管理制度的大胆尝试，而绩效管理体系要发挥最大效用，离不开其他管理体系机制的辅助和配合。因此，中调网认为，第二步，随着幸达芳其他人力资源管理体系的建立健全，如人力资源规划培训开发薪酬激励制度等，不仅对绩效管理是个促进，而且会对现有的绩效管理方法提出更高的要求，从而促使绩效管理体系不断调整和完善以适应企业发展的要求。这种改变不仅体现在指标的完善，还体现在绩效管理过程实施方法以及与其他制度联系的变化上。随着企业的不断进步，各种管理方案管理制度之间的衔接将日益紧密，相互作用会更强，其推动业绩提升的合力也就越大。第三步，绩效管理体系逐渐软化和简化，与企业文化融合，企业文化会成为无形而有效的绩效管理体系。那将是绩效管理的最高境界。绩效管理体系和企业文化，其实是不断相互作用的。在新的绩效管理体系建立时期，由于企业文化对员工的影响是潜移默化的，旦形成，要改变就会相当困难，这种惰性会对企业建立新的绩效管理体系所要求的员工行为重塑和心理调整新的价值观和团队精神的形成等产生障碍。而绩效管理体系旦稳固并运行正常，就会对企业文化产生巨大的反作用。绩效管理是强化企业文化的载体，绩效管理体系的最终目标就是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。因此可以预见，随着幸达芳规模的扩大和岁月的磨砺，原有的平均主义安于现状的国有企业文化必定不断地稀释和异化，有力的绩效管理能够激发新的企业文化，形成共享致快速相应创新的绩效文化，并将其明确化具体化和制度化，使全体员工在绩效管理的过程，特别是绩效评估的环节中，提高认识，加深对企业文化的理解与认同。最终，企业文化将成为幸达芳持续绩效改进的永动机。性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本。企业规模越大，定性考核的失真会越大。量化考核模式开发可以结合与平衡记分卡的模式来进行。组织扁平化的企业，适合采用目标管理的方式。幸达芳由于组织结构相对层阶较多，规模较大，从这角度看更加适合与平衡记分卡结合的量化考核模式。最后，从绩效考核的文化背景来看，绩效考核的精神就是要体现客观公正和公平。而在幸达芳这类国有企业中，中国文化背景浓重，人际关系复杂，老好人现象特别突出，容易造成绩效考核流于形式。比较以上几种模式可以发现，模式讲求量化的管理，切用数字说话，能够最为有效地直这种文化的影响。而度考核在此情况下，则最不适合作为对直接业绩的考核并将考核结果与报酬联系。综合以上考核模式和多角度的分析，对幸达芳而言，我们选择以平衡记分卡思想为基础的关键绩效指标考核模式，通过目标管理的办法加以落实。普通员工以直线主管评价为主，管理人员以述职评价为主，借鉴度反馈方法，增强全体员工对绩效考核的参与。依据这样的绩效管理模式，在上级与下属共同制订考核目标，以及对其绩效进行考量的时候，就不仅是考虑单纯的经济指标，而应该改善和更新以往关键绩效指标，增加财务客户内部运营和学习成长四个方面的度量。例如对管理人员和职能人员的考核指标中有参与性对下道工序的服务质量协作程度来考察内部运作情况，有灵活性创新能力来作创新方面的评价，有学习能力指标对所有员工的考核中也包含有内外部客户服务质量和响应情况的指标。虽然有的难以立即量化，但是平衡记分卡的思想已充分显现。绩效管理方案总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励提薪晋升能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工。各部门根据职务说明书和岗位工作规范制定每个岗位具体的量化考核指标，由总经理办公室存档。由总经理办公室制定行政纪律要求规范及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对行政纪律考核的依据。管理人员的考核办法管理人员为副总经理包括副总经理以下各部门的部门经理主管。对管理人员每半年考核次。月度考核档案作为半年的重要参考依据见附件对管理人员的考核分为基础和能力两部分。基础部分包括工作计划定性目标完成情况部门行政纪律考核相关部门评议考核能力部分的评估包括能力因素责任因素调整因素方面的八个维度。见附件对管理人员的考核流程，见附件。由总经理办公室查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的考核为。通知单见附件。由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的业务定性和财务定量工作计划目标完成情况。该项满分为分，具体内容根据被考核人的工作计划目标确定。由总经理办公室汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为分。见附件由业务相关部门对被考核人负责的部门或小组的工作状况进行考核，该项满分为分，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由总经理办公室和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性公平性。见附件由被考核人和其直接上级共同评估被考核人的能力状况情况。该项满分为分，具体内容根据被考核人的个方面确定。职能人员的考核办法职能人员包括主管以下的所有文职人员。对职能人员每月度考核次。对职能人员的考核分为基础和能力两部分。基础部分包括工作计划目标完成情况工作质量情况本人行政纪律违纪情况。能力部分包括能力因素责任因素调整因素的八个方面。见附件对职能人员的考核流程，见附件。由总经理办公室查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。通知单见附件。由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为分，具体内容根据被考核人的工作计划确定。由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作质量完成情况及内部客户满意度。该项满分为分，具体内容根据被考核人的工作成果确定。由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为分，格式见附件。由被考核人和其直接上级共同评估被考核人的能力状况情况。该项满分为分，具体内容根据被考核人的个方面确定。工人考核办法包括各部门职员以下的所有工人。对工人每月考核次。对工人的考核分为基础和态度两部分。基础部分包括工作任务完成情况工作质量情况本人行政纪律遵守情况④出勤率。态度包括本人工作态度和合理化建议。见附件由总经理办公室查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的考核为。通知单见附件。由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作完成情况，总分分，具体内容参照被考核人的岗位工作规范。由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作质量完成情况。该项满分为分，具体内容参照被考核人的岗位工作规范。由总经理办公室汇总被考核人的个人行政纪律违纪分和出勤情况分，提交被考核人直接上级，以进行考核。由总经理办公室汇总被考核人的工作态度情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为分。被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。该项满分为分。考核结果的评级标准员工考核结果按成绩评为五个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件。有严重违纪的员工当期考核等级为，其他的处罚规定见纪律及日常管理制度。对于违反纪律及日常管理制度行为较轻者，在考核制度中计为基础部分的行政纪律中扣分。考核结果评级标准如下同时满足下列所有条件者为等基础部分的行政纪律单项得分为满分，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的。能力部分的总分不低于分。基础部分与能力部分之和的总分不低于。同时满足下列所有条件者为等基础部分的行政纪律单项得分不低于该项满分的。基础部分的其他单项得分不低于该项满分的。基础部分与技能部分之和的总分不低于。同时满足下列所有条件者为等基础部分的行政纪律单项得分不低于该项满分的。基础部分的其他单项得分不低于该项满分的。基础部分与能力部分之和的总分不低于。满足下