1、“.....如刊物宣传栏电视广播标语会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每位员工。绩效目标值的确定确定每年每季每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。绩效考核的实施为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。绩效考核指标调整考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。全方位绩效考核法全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法又称为度考核法，是种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息......”。

2、“.....全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法的操作流程，如图所示。图全方位绩效考核法的操作流程上级考评上级考评的实施者般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。同级考评同级考评者，般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能工作态度工作表现等较为熟悉。下级考评下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。自我考评自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的种活动，它方面有助于员工提高自我管理能力另方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。客户考评对于那些经常与客户打下属员工无重大违规事件发生二工作能力考核工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评......”。

3、“.....主要包括专业技能掌握程度分析决策能力组织协调能力等。三工作态度考核第章绩效指标设计与绩效考核绩效指标设计绩效考核概述绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立目标的分解业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。绩效指标设计绩效指标绩效指标是种行为的信号，通常是以量化的形式来表述种活动特征的种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的......”。

4、“.....不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。可度量的绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可实现的绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。现实的绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。有时限的绩效指标中要使用定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的种表现。绩效指标设计的方法基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种能力提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点......”。

5、“.....从而明确企业总体战略目标。确定企业的战略支目标将企业的总体战略目标按照内部的些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。内部流程的整合与分析以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。形成关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标流程职能与职位相统的关键业绩指标体系。平衡记分卡绩效考核法平衡记分卡概述平衡记分卡,始创于年......”。

6、“.....平衡记分卡将企业的远景使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度内部流程学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法的操作流程，如图所示。图平衡记分卡考核法的操作流程建立企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势，分析目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识类型的工作分成必须做应该做和要求做三种......”。

7、“.....并把它们设为绩效考核的指标。基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色肩负的责任以及同上游下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的种设计方法。绩效考核方法目标管理绩效考核法目标管理概述管理大师彼得德鲁克最早提出了目标管理,的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的种管理方法。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图所示。图目标管理考核法的操作流程建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现......”。

8、“.....必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下时期的目标。关键业绩指标绩效考核法关键业绩指标概述关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端输出端的关键参数进行设置取样计算分析，衡量流程绩效的种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把影响工作的关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数般控制在个之间。关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图所示。图关键业绩指标考核法的操作流程明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润提升盈利务监控。财务分析与预测。疏通融资渠道。审计管理。分管部门管理......”。

9、“.....对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现次，减分。财务分析。每月季度至少提供次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减分分。疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务地完成，每差，减分。投资回报率达到，每低，减分。资金利用率达到，每低，减分。成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现次，减分。分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到，未完成该项工作，减分及时公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在分以上，加分。年度重点工作完成情况。年度重点任务完成情况考核表重点任务工作事项计划目标实际完成情况考核标准评估说明年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整......”。