1、“.....目录第章绪论研究背景研究的目的及意义本文的研究思路与框架第章支撑理论与文献综述关于供应链采购管理的支撑理论供应链管理理论供应商选择与评价理论供应链库存的规划与管理理论国内外关于供应链采购管理的研究综述关于供应商评价与选择的文献综述关于供应链风险管理的研究概述关于采购流程管理研究概述第章公司总体概况及采购管理状况分析公司背景介绍公司发展历史公司发展状况公司分析公司采购管理状况分析公司供应链结构采购在公司供应链中的角色采购对公司外部供应链竞争的促进作用第章公司的采购管理问题分析供应商管理存在的问题分析供应商选择系统缺乏足够的风险评估供应商管理策略不当供应商关系处理观念需要转变供应商评估方法不恰当采购流程管理的问题分析采购流程设计不合理客户......”。

2、“.....建立策略型合作关系的能力，很好的谈判沟通能力关键型供应商降低供应商的风险顽强有韧性，重承诺，创新能力杠杆型供应商利润最大化高超的谈判技巧，坚定，坚毅获得型供应商用最少的精力组织型的，按部就班的能力以及关注细节的特点关于公司供应链采购管理改善的研究中文摘要由美国次贷危机引发的金融危机席卷全球，世界实体经济也严重受挫。 以美国为首，欧洲日本等各发达国家和地区的内部需求大大下降，其对中国产品的需求也随之迅速减少，而中国作为个对外部需求有着高度依赖，多年处于贸易顺差的国家......”。

3、“.....特别是对外贸易型的企业。 公司是个跨国，电子制造服务企业，的产品都是出口，在金融危机中自然未能幸免。 客户的需求大幅下降，订单减少，管理成本上升，为了使企业能够渡过金融危机的难关，更多的压力倒向供应链，如何进步降低原材料成本，改善公司现金流，控制供应链风险，提高公司的利润率供应链管理遇到了新的挑战。 因此研究供应链管理具有重要的意义和价值。 在此背景下，本文选取采购管理这议题，以跨国企业公司为研究样本，根据企业在生产制造过程中的实际情况，以采购管理及供应链的相关理论为指导，运用分析方法系统分析了企业发展的内外环境，明确了公司目前的竞争优劣势通过对公司供应链和成本结构的分析，明确了采购在公司的地位......”。

4、“.....运用定量和定性的分析方法，从控制供应链风险，减少库存并控制库存物流成本，提出从供应商管理采购流程管理以及库存管理三个方面的进行策略优化加强采购来管理和提高公司竞争力。 本文是应用型研究论文，属于企业诊断类课题，所提措施和战略设想有待在实践中检验。 关键词金融危机供应链管理，采购管理电子制造服务称，又译为专业电子代工服务，是个新兴行业，指为电子产品品牌拥有者提供制造采购部分设计以及物流等系列服务的生产厂商。 是个全线的服务，般包括产品开发采购生产品质管理及运输物流等。 初期主要帮助客人处理加工部分，包括物流部分......”。

5、“.....由采购部负责打分。 准时交付率准时交货次数总交货次数满分分。 打分标准如下表。 表交期评分标准打分标准项目等级分数准时交付率服务占，由采购部结合其他部门提交的信息综合打分，其中供应商责任感满分分，供应商合作与对问题反馈分，打分标准如下表。 第章改善公司供应链采购管理的策略分析关于公司供应链采购管理改善的研究表服务评分标准打分标准项目等级分数每项供应商责任感供应商合作与对问题反馈优秀良好合格不合格以上各项指标的分数总和加起来得出供应商的评分结果，将供应商分级为四类其分级依据如下表。 表供应商等级分类级别分数优秀分良好分及格分不及格分对于不再符合公司要求品质表现交期能力价格优势及服务的供应商......”。

6、“.....连续三次质量问题且无改善措施，供应商财务状况不良，供应商组织结构发生重大变动。 采购工程师或者质量工程师可以提出安排进行重新审核或取消供应商的申请，取消申请需要经过采购经理，质量经理，总经理批准后生效。 对于连续三个季度评估为优秀的供应商，由战略采购部推荐相关部门，必要时提交总经理决定如何进行嘉奖。 对于评估中发现的问题，由相关工程师提出改善要求，由战略采购工程师统发放给供应商进行分析改善，并由质量工程师组织相关人员协助供应商。 通过采取以上举措从而保证供应商体系的完善。 实施供应商风险调查前面提到供应链风险管理强调加强供应链成员企业对风险的了解和沟通，通过对潜在意外事件和损失的识别衡量分析......”。

7、“.....实时调控，以保证供应链的安全连续与高效。 由此可见，供应链风险管理的核心在于对供应链伙伴关系合作关系的管理监督与控制。 关于公司供应链采购管理改善的研究第章改善公司供应链采购管理的策略分析由于在经济危机发生后，很多小公司抗风险能力不强，导致公司破产或突然倒闭，对于供应商我们除了日常的评估，针对些规模较小的公司，特别是私营企业，我们还设计了特殊的调查表单，主要对供应商自身发展做个抗风险评估，以的厂商，取代原有的客户指定厂商，对我们自己的厂商加大采购金额有利于我们提高谈判优势，维护供应商关系。 对于客户不同意更换的供应商，尽量合并采购渠道，从代理商或贸易商处采购些金额不高，数量不多的连接器品牌，单价可能会有所上升......”。

8、“.....在年连接器的供应商数量降到了家，在年预计达到家。 然后再针对目前每个供应商进行单分析，哪些是需要保留的策略厂商，哪些是可以观察的新开发厂商，哪些是属于有必要留着的补充型厂商，又有哪些是需要剔除出现有供应链，由谁来取代的供应商。 这样就把供应商的整合工作责任到人，相关采购工程师看着这张物料策略计划就能轻松实施，完成对供应商的整合。 供应商分类分级管理供应商进入到公司的供应链网络之后，要对其进行分类分级管理，不能像以前样对所有供应商实行样的标准，都用样的方式管理的话则事倍功半。 第公司供应商的分类首先对供应商的分类，如图公司供应商分类中所示，根据供应商风险及开发难易度的高低，以及对供应商采购金额和影响的高低......”。

9、“.....供应商开发风险和开发难度也大。 关键型供应商采购金额和影响不高，但供应商风险和开发难度却大。 杠杆型供应商采购金额和影响高，但供应商风险和开发难度低。 获得型供应商采购金额和影响低，同时供应商风险和开发难度也低。 第二公司供应商的分级分类完成后，对每种类型的供应商再进行的分级。 级供应商为优先级供应商优先发展与其的各项业务。 级供应商为试用级供应商新开发的供应商，仅可在所开发的新项目上使用，其余业务的开发需要咨询采购部。 级供应商为非优选供应商客户指定的厂商，或者我们正准备剔除的厂商，必须征得采购部门同意方可使用......”。