1、“.....中艺杭州塑料餐具和厨房用品出口营销战略分析中艺杭州塑料餐具和厨房用品出口营销战略分析目录摘要绪论研究背景问题的提出和研究目的研究内容和思路相关理论综述基本理论价值链理论顾客价值理论基于顾客价值的外贸企业价值链外贸企业价值链的展开其他相关理论分析五种力量模型营销理论企业外部环境分析宏观环境政策环境经济环境社会文化环境技术环境产业环境行业概况影响行业的五种竞争因素分析中艺杭州主要竞争对手的界定企业外部环境总结机会威胁基于司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算自负盈亏的利润中心。 再下面的生产企业则是成本中心......”。

2、“.....年开始经营塑料餐具和厨房用品的出口业务，在短时期内实现了快速的发展。 近年来，塑料制品的出口环境也发生了巨大的变化出口退税大幅度降低原材料劳动力等成本大幅度提升和美元贬值导致出口成本不断提高美国经济衰退欧洲经济减缓导致欧美市场需求下降欧盟绿色壁垒进步加强，各种法规不断出台出口权放开以后，竞争者不断壮大，然而公司的市场份额却徘徊不前这切都使得中艺杭州面临严峻的挑战。 然而......”。

3、“..... 国内生产企业的技术进步又为企业进军中高端市场提供了可能。 因此，必须制定出适应新形势的出口营销战略，确保公司的长久发展。 本文首先通过分析法对宏观环境进行扫描，同时简单地介绍了行业概况，使企业对竞争环境有个总体的认识然后运用波特五种竞争力模型对产业环境进行分析，得出行业内的竞争者对公司最构成竞争威胁，界定了竞争对手的范围，得出了企业面临的机会和威胁。 本文继而从顾客价值理论出发，在专家访谈的基础上提出了个影响顾客价值的因素通过客户调查从客户的角度评判各因素的重要性，并对公司的表现打分，对产品和市场发展趋势及客户采购习惯也进行了调查。 接着，本文分析了影响顾客价值的各因素和企业价值链的关系......”。

4、“.....运用价值链理论，对三家公司在价值活动的各环节做进步比较分析，在分析的时候，结合了影响顾客价值的各因素，最后，得出中艺杭州在内部资源和能力方面的优劣势。 文本在结尾部分用分析综合中艺杭州面临的内部优劣势及外部环境，制定具有针对性的市场发展战略，指明企业应该努力的方向，结合客户调查得出的些有效的促销途径，提出以两个创新管理创新和营,创新为主的具体战略目标实施措施，从而使企业在竞争中赢得市场主动。 关键词中小企业价值链顾客价值出口营销中艺杭州塑料餐具和厨房用品出口营销战略分析中艺杭州塑料餐具和厨房用品出口营销战略分析，验货不频繁，以检查出货样为质量跟踪的主要手段质量要求高，验货不频繁......”。

5、“.....验货不频繁，以检查出货样为质量跟踪的主要手段总评相对比较，中艺杭州的生产监督较为严格。 市场营销销售市场营销环节是企业价值活动的核心环节，它使得企业价值通过产品和服务传递的方式得以实现。 表反映了中艺杭州在市场营销环节的投入力度和主动性上与竞争对手相比有差距。 只依靠广交会守株待兔取得订单的营销方式只适合国有外贸公司外贸经营权垄断的时期。 浙江大学学位论文中艺杭州塑料餐具和厨房用品出口营销战略分析表竞争对手价值活动对比分析表市场营销销售价值活动市场营销销售竞争对手关键因素宁波前程黄岩外贸中艺杭州销售渠道以大型连锁超市和专业分销商为主。 以大型连锁超市和进口商为主。 以百货店超市和礼品店为主......”。

6、“.....外销员名，均大专以上学历资深外销员名，外销员名，均大专以上学历资深外销员名，其中名大专以上学历产品信息定期更新宣传样册，有独立的网站无宣传样册和独立的网站样册更新不及时，无独立的网站市场分析略做市场分析略做市场分析略做市场分析市场拓展以广交会为主要推广平台，与核心供应商联合参展，重视品牌营销，品牌正在建设中以展会为主要推广手段，积极参加各种展会，主要依靠是货源地的当地企业为自己做推广，尚无注册商标以广交会为主要推广平台，尚无注册商标报价低低般总评营销手段多样，企业整体形象好营销手段单，但是比较积极营销手段单，而且较为被动外部后勤外贸企业的外部后勤环节的主要内容是监督货物生产进度并及时将合格货物运输给客户直至对方付款......”。

7、“.....迅速准确，交单及时用外贸软件制单，迅速准确，交单及时传统制单方法，效率低，出错率高，交单不够及时生产进度安排根据订单电话控制生产进度根据订单电话控制生产进度根据订单电话控制生产进度送货方式以条款为主，采用客户指定的物流体系以条款为主，采用客户指定的物流体系以条款为主，采用客户指定的物流体系浙江大学学位论文中艺杭州塑料餐具和厨房用品出口营销战略分析总评中艺杭州在单证制作上没有实现信息技术化，效率较低通过表的对比，我们发现三家企业的外员安排。 各分公司人员不多，如经营塑料制品的轻工分公司仅有人，分公司内部组织结构属于简单的直线制如图所示......”。

8、“.....但是由于依托公司各辅助职能部门的协作，各部门经理的管理幅度不大。 图宁波前程组织结构图从三家公司的外贸业务流程图如图所示可以看出，外销部是最核心的部门。 虽然黄岩外贸的业务流程较宁波前程复杂。 各业务部门共享公司的资源极有可能造成各业务部门的矛盾导致公共服务部门服务效率下降。 但是，总得来说两家公司组织结构完整，流程设计尽量使得各部门作为个整体为客户提供服务，与公司发展基本相适应。 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。 即在直线制组织统指挥的原则下，增加了参谋机构......”。

9、“.....但是其具体做法更倾向于事业部制总经理和公司财务只是根据各部门财务每年上报的财务报表和上缴的定比例的利润决定是否对各部门进行投资和投资的额度。 虽然类似于事业部制的组织结构使得各部门责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性，能够保证公司获得稳定的利润。 但是分权也架空了公司领导，削弱了对各部门的控制。 各部门除了资金广交会展位以外不能从公司得到更多的支持，各部门之间也基本没有合作。 除此以外，各部门要独立完成基本价值活动的各个环节，这就需要各部门有较多素质较高的专业人员和完整的组织结构，同时对部门经理的管理水平要求也较高......”。