1、“.....业务角色增多，能力参差不齐，对业务人员特别是营销业务人员 的培育，通常是采用集中培训和传帮带的方式。 这样做方面效率不高，另方 面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较 大差异 员工考核指标单 在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核， 容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而 对些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。 总部与区域协同困难，业务效率降低 目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经 理制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。 这样的管理，看似 人财物都由总部统控制。 其实，分支机构每天都在开展业务......”。

2、“.....有很大的延迟性。 当总部发现财务报表出现问题时，往往是回天乏力 了。 另外，信息不对称也是公司在分支机构管理中面临的另大头疼问题，总部在讨论区 域市场问题时，最常听到的个词就是听说，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争 状况同时，总部对分公司的控制能力差，总部制定的全国性统市场策略在区域市场得 不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协同，些区域已经取得很好的经验， 但另些分公司还在犯着严重。 分支机构是企业重要的业务单元，要加强其管理，就要管理其业务过程，及时发现 其业务中存在的问题，加以指导改进。 要将总部统制定的业务规则尽快落实到分支机 构，保障分支机构步调致，协同推进同时要将分支机构的线业务信息及时汇总到总 部，这样总部才可根据对具体市场数据的分析，持续优化市场策略，提升企业竞争及赢利 能力......”。

3、“..... 决策对企业的意义十分重大，决策水平的 高低，定程度上决定了企业的竞争力。 但目前由于缺乏有效的工的月计划月完成月完成比率合计 计划合计完成合计完成比率情况的分析，帮助企业寻找计划完成比的规律，为企业合 理安排运营资金，制定资金计划提供依据。 订单执行分析 了解订单执行过程，尤其是发货收款等重要工作的完成情况 对执行到不同阶段的订单进行统计分析 为订单执行者的绩效提供量化指标 目录 实施项目的必要性研究 公司系统应用规划 实施目标 关键应用 客户资源企业化管理 业务过程透视管理 员工管理 分支机构协同管理如没有分公司......”。

4、“.....归档资料。 未经允许，请勿外传, 实施项目的必要性研究 随着市场经济的不断发展，市场竞争日趋激烈，客户也日渐成熟。 客户对企业的要求 已经从单的产品功能产品价值发展到综合服务乃至对感受的要求。 在过去以产 品价值为主导的经济模式下，企业最重要的是如何提高产品质量，如何控制生产成本以及 如何提高产品的性价比等等。 今天，市场规则变了，客户变成了市场的主体，客户需求成 为市场主导，客户的获取与保有成为企业竞争的关键。 法则通常解释为家企业的收益来源于的客户。 也就是说， 客户创造了企业的收益，这部分客户才是企业生存和发展的命脉，是企业的黄金客 户。 这条定律其实也样适用于我们......”。

5、“.....有多少好客户的销售额上升有多少好客户的销售额下降 有多少好客户对我们不满有多少好客户离我们而去 客户关系管理是维系企业生命来源的企业运作核心系统，对于客户的全面管理尤其是 加强对于重要价值客户的管理，是企业能否在激烈的市场竞争中免遭淘汰，取得跨越式发 展的关键。 今天，个优秀的企业个可持续发展的企业，就在个人或业务部门中，方面客户信息不完整，可利用性不高另方面由于业务或人员 变动，造成客户资源的流失当前企业可以收集的信息主要为财务信息，并且集中在已成 交的客户上对于更为重要的，企业的目标客户正在追踪的客户信息及联系人信息，则 完全散落在个人和合作伙伴手中，企业决策人无法准确得知目前客户整体的推进状况每 业务环节的成功比率及过程中存在的具体问题......”。

6、“..... 员工工作难以协调致 在客户接触商务推进合同签订到售后服务的整个业务过程中，公司有不同的员 工从不同的角度接触客户，获得信息，但没有机制保障各部门的信息共享和业务协同。 因 此常常出现销售人员对客户做出了承诺，但负责兑现的其他部门感到难以执行或根本不知 道也常常听到客户抱怨手里有叠我公司各同事的名片，同件事情他得对我公司不同 的人重复很多遍„„ 无法透视营销业务过程 企业的销售管理根据不同的客户群，管理复杂度亦有不同，销售管理者需要了解下 属的客户跟踪情况和工作效率，以提供及时的支持和帮助，提高销售成功率和销售效率， 同时防止因销售人员变动引起的客户流失而造成的销售损失。 但目前的现状是销售管理者 只能通过销售报表才能了解销售业务状况，看到的只是个结果，往往不能将销售计划 销售跟踪过程纳入可控的范畴......”。

7、“.....导致对于销售的过程控制比较困 难，从而大大降低了销售的成功率。 尤其对于销售周期较长的客户，销售过程管理更为重 要。 营销服务成本难以控制 由于营销服务工作的特殊性，成本的控制仅靠人员的自觉性是远远不够的，因此 我们需要个工具，通过这个工具，保证对于营销服务各个环节产生费用的全面预算， 并且充分细化，同时在企业运营管理过程中，随时对费用的使用情况掌握并分析，而不是 在费用超预算之后才知道，还能保证对于费用开销情况的及时调整。 这样既能保证营销 服务行为的正常开展，保证工作人员与客户接触的持续性和积极性，同时也能达到控制成 本的目的。 缺乏量化的竞争管理手段 谈到市场营销，对于竞争对手竞争环境的全方位了解是不可或缺的部分。 目前企 业对于竞争对手管理仍处于不规范不体系的管理阶段。 完整的竞争管理不仅仅是简单的 了解对手的产品和报价......”。

8、“.....以不断满足客户需求为出发点来制定企业的市场营销及服务策略。 客户关系管理 就是在客户导向的市场背景下，产生的全新企业管理方法。 强调从客户出发， 以客户为管理对象，基于客户生命周期的发生发展完整管理业务过程根据客户的需求 来匹配企业的业务职能及业务流程，动态管理客户业务信息和客户价值状况，全面提升企 业的竞争及盈利能力。 公司成立至今，随着公司业务的迅速发展，客户积累显著增长。 面对这样个日益增 长的庞大客户群，我们的客户关系管理目前还停留在依靠名片和笔记本和简单的电脑文 件记录的阶段，其问题是客户信息的分散性各个部门都有和片断性支离破碎。 虽 然在这个阶段，我们靠公司员工的认真执着和热情服务与客户建立了良好的关系，但随 着公司客户群的增大，随着竞争的日益加剧，客户需要更加个性化的服务和关怀，目前分 散片断的客户信息资源......”。

9、“.....但我们 无法做到真正了解自己的客户，更谈不上对客户加以区别，加以细分，提供个性化的服务 来提高客户的满意度和忠诚度对大量的潜在客户更是无法准确掌握，造成我们对市场营 销的整体推进状况难以及时控制，无法给出更及时更精确的数据来作为我们改进策略 提升竞争和盈利能力的依据。 具体来说，我公司客户关系管理的现状如下 尚未建立起全员以客户为中心的管理模式 虽然在企业高层已经具备了较强的客户中心意识，但是，对于具体的执行人员 来说，尚未建立起切工作目标都是为了提高客户满意度推动客户购买和更多购买这 意识尤其是对于合作伙伴来说，由于其具有定的经营自主权，因此，规范他们的行为 尤为困难 另外，对于营销业务的管理者来说，利用客户资源计划客户生命周期等先进的管 理理念来指导营销工作也尚属崭新的课题。 可以说......”。