1、“.....虽然已经有物料数据，但信息不够全面，或者没有反映物料与各个相关部门之间 的关系，无法实现信息集成。 定额数据不完整 物料清单工艺流程等基础数据已经建立，但对加工机时加工工时等无法提供准确数 据，这将影响生产计划等的制定，从而间接影响采购计划和成本数据的准确性。 计划和业务控制参数不完整 计划和业务控制参数大多依据经验式管理制定，结果是在实际运行中产生偏差。 例如，根据经验确定采购提前期，造成库存资金的积压。 业务流程有待改进 公司在运营中形成套丰富的管理经验和操作惯例，主导企业的业务，但没有形成套管 理制度化制度标准化标准流程化流程表单化表单电子化的管理模式。目前的业务流程 还是按照传统的面向职能的管理方式设定的，因此存在下述问题 些业务流程不规范 例如，分公司的销售发货存在着先发货后录单的情况。 多个部门的业务流程存在交叉重叠，无法确定责任归属 例如......”。

2、“..... 些业务流程过于繁琐，影响工作效率 些业务流程中人工审批多，造成内部沟通的渠道加长，信息传递的时间变慢 些业务岗位的设置不合理 手工情况下，无法根据流程的实际执行历史判定业务流程的有效性并进行改进集中管理和控制急需加强和完善 加强集中管理和控制 重点是建立套集中管理和控制机制保证集团政策的下达和执行实现集中采购和集中 计划。 实现集团财务 重点是集团财务监控合并报表集团资金管理全面预算管理等。 支持组织结构的变化 例如，增加控股子公司。 优化决策 重点是提供上市公司所关注的财务报表和财务指标进行经营分析辅助经营决策。 供应链功能薄弱 供应链结构不完善 内部供应链基本完善，但外部供应链应进步加强向合作伙伴的扩展，同渠道和供应商形成 良好关系。 为了维护良好的客户关系，应将市场销售生产后勤和服务都纳入到供应链结构中，并 予以重视......”。

3、“..... 供应链不同环节分段管理，信息不畅 横向信息沟通不畅，内部部门供应商渠道终端和市场信息不能得到及时反馈和沟通。 本该是前后连续的供应链按照企业或部门分段管理，相互缺乏信息沟通，造成供应链上物流信 息流工作流资金流商流的传递不畅。 信息流通不畅，造成牛鞭效应 由于信息的不共享造成的供应链上各结点库存存量的波动，距市场越远，环节越多，波动越 大。 没有建立统的计划体系 销售计划与生产计划采购计划以及委外计划的连动数量关系依据手工计算得出，繁琐且不准确，由于计划周期较长个月，使得采购到货次数少，增加原料库存资金的占用。 成本控制有改进空间 在生产后勤等各个环节都还有降低成本的空间。 例如，可通过缩短采购周期，增加到货次数，降低原料库使销售计划对实际业务的指导性差，实用性不高，进而致使销售计划无太大意 义......”。

4、“.....发送产品价格信息公司最新销售政策货源信息已订货物的发货情况额度使用状况。 产生的信息有汇款底单。目前信息的交互有定的难度，调价时难以掌握客户库存。 补货申请 各分公司的库存补货申请没有准确的预测模型，没有参考客户的库存数据，主要依靠商务及 库管人员的经验，同时参考近期的本公司总体销量和本公司各产品的现有库存和安全库存数据来 制定。销售政策 整个价格的制定及价格信息下达过程环节多效率低下差错率高，对价格的审核也缺乏实 时性。 销售管理 销售流程不畅，销售管理缺乏规范，缺乏有效的销售支持管理工具，客户销售机会 销售进程销售人员竞争对手情况缺乏过程管理控制 缺乏对销售人员的销售过程管理和监控，尤其是销售人员的绩效管理手段落后 缺乏科学有效的销售预测工具，销售计划的制定缺乏依据，销售业务链和生产业务链经 常脱节，来自不同渠道的客户订单不能快速处理交付 缺乏领导决策支持工具......”。

5、“.....缺乏集中管理客户信息不完整共 享程度差，无法控制分公司客户，可以控制办事处客户 不能方便获取客户的接触历史交易历史和服务历史，对潜在客户老客户客户 缺乏识别和有效管理手段 缺乏有效的客户信息分析工具，客户信息利用价值低 不能从公司整体上掌握客户满意度和有效识别客户的价值度，对关键的价值客户缺 乏有效的客户关系维系和激励手段 生产方面 对于公司的批量生产模式......”。

6、“.....提高供应链管理能力，控制采购和库存成本合理规 划运输路线提高物流效率，缩短订单响应时间，保证客户满意。 采购跟踪与接收 目前对采购商品的跟踪主要通过电话传真等人工方式，不利于对货物的实时跟踪。 货物供应与调拨 分公司库存量的控制由商务人员和物流人员共同完成，物流人员负责提供库存数据及提示信 息，商务根据安全库存量销售预测等因素，通过和电话向总部物流商务发送订货需求表 进行订货申请必须提供安全库存量各产品订货需求可供销售天数。商务要根据各分公司 配送中心库存及在途信息，收集审核分公司的订货需求，制作审核调拨通知单，分产品进行调拨 单制作，跟踪执行情况......”。

7、“.....分公司范围内的物流成本配送决策都由分公司自行管理，而 分公司按分公司行政区划设置。无法按优势配送区域配送货物，既增加配送时间，又提高成本。 类似的情况非常普遍，货物运输的路线无法从全局的角度进行统筹优化。 库存管理 仓库管理不统，无法对不同仓库的库存情况进行实时的统计，只能依靠手工的报表，时间滞后，准确性差。入库时没有考虑到后面对物品信息的使用，物品信息不完善，还不能进行库位 管理。库存查询与分析功和报表统计能薄弱，主要依靠手工完成。市场部促销品管理目前没有走 正常调拨单手续，有些物品没有得到充分利用。 承运商管理 目前承运商的运作水平参差不齐，影响物流运作质量。对承运商的资料缺乏管理，对承运商 没有评估。运费核算复杂，工作重复，不同的承运商不同路线重量采用不同的收费标准，有 的分公司十几家承运商每月几千票货物的运费都要用手工登记核算，非常浪费时间......”。

8、“.....难免出现差错。承运商运作异常信息不能及时反馈处理。 物流和库存分析薄弱，大部分依靠手工处理 物流部每天都要进行物流信息的统计分析工作，提供及时准确的数据报表及对信息的整理分 析，作为领导进行决策的重要依据和改进工作的参考。另外还要对仓库管理承运商管理事故 处理运输调度商品调拔费用分析等工作做总结。 由各分公司物流人员上报手工报表，参考销售部销量信息。物流部统计岗位通过报 表对相应数据进行汇总统计分析。手工报表格式不环节多速度慢易出错。统计过程中重 复性工作多，花在分析上的时间较少。 部门间和供应链上不同环节间的合作与信息共享 由于信息不共享，销售部有可能会在不了解物流能力的情况下对分公司做出承诺或做出 无法执行的政策，导致物流环节无法执行。 采购到货的准确信息，分公司的库存合理性，销量信息等，不能及时得到。 分公司的货运签收信息调拨信息息不能及时得到满足......”。

9、“.....不能及时反映合 同的执行情况。库存管理部门的采购接收也仅根据采购订单和供应商供货单进行。 有缺料现象发生 零件的供应不能保证，经常是个别零件导致了整个产品或订单不能安排生产。零件的供 应问题经常体现为委外厂商不能按时交货或者质量问题导致数量不足够。 库存业务控制不严格例如，库存管理人员根据采购订单准备收货。 备件库的库存信息传递不及时 目前备件库存信息的手工传递，且传递周期过长大致为个月，对于整体的备件情 况不能及时了解，不好做采购的准备，仅能通过增加备件库存量或紧急采购保证服务水 平，带来成本的增加和资金的牵制。 财务方面 财务部的主要业务是统集团公司各项财务管理规章及制度，统会计制度及核算方法，负 责内部控制制度的建立及建全，及时收集整理及分析各项业务的财务信息，规范会计核算，加 强业务的财务监控，为企业经营决策提供及时，准确......”。