1、“.....制定动态成本计划在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后，要制定出总成本计划，总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外，还要考虑项目现场经费上级管理费税金等因素。总成本计划分为两部分项目不可控成本指税金上级管理费等项目管理层无法主观控制部分项目可控成本总成本计划中除了不可控成本以外全部成本，如分包成本责任成本现场经费等。可控成本是成本控制重点，可控成本计划是在项目开工前建设时间施工条件施工组织设计基础上制定，随着工程进展，必然会发生如施工方案改进工程量改变材料价格上涨等因素变化，因此对于成本计划要进行适时调整，以保证成本计划指导性和控制性理，能够步完成，却进行了二三次才完成，从而造成返工等等。安全事故较多。在亏损项目部中，多数项目部均发生过程度不同安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工体质和技能下降......”。

2、“.....直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。合同管理混乱。在亏损项目部中，大多数项目部没有合同管理意识，对合同知识知之甚少，不理解合同基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。客观因素影响是项目部总成本增加个方面所谓客观因素，是指项目部无法控制而又必须完成或必然出现事情或现象，如发包单位设计单位企业在合同条款之外对项目部施工发出有关指令，地质和气候变化，设计变更等。这些因素出现导致成本增加，是项目部不可控制客观费用。这些因素有成本。些企业为了取得进入个市场资格，在满足建设项目工期质量前提下，对投标项目采取了投标价低于成本投标报价策略，以求中标，这在企业经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。地质气候变化。在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期......”。

3、“.....同时也会使分项工程成本出现较大变化。冬雨季施工和风沙施工天数增加，将会使项目部增加各项费用。设计变更。工程各项设计进行变更，将会使工程成本出现变化，影响项目总成本。比如发包单位增加工程数量延长或缩短施工工期改变施工方案和提高工程质量等级等。施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际差异，个别工程项目施工组织设计在实施时存在部分不合理现象，如对人员材料设备计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序工期质量考虑欠缺等，都可能使项目部成本增加。项目部窝工。由于工程任务衔接不上或其他原因，些项目部有窝工现象，在此期间需要支付各项窝工费用，如员工工资或基本生活费固定资产折旧费项目部间接费等。降低项目部亏损对策为遏制各种原因导致工程项目亏损，按照责任明确要求，项目部成本控制应当以项目部责权分别采取措施，对项目部能够控制费用，由项目部进行控制而项目部无法控制成本或亏损，则应由企业采取措施予以控制......”。

4、“.....是指由企业直接组织内部员工和农民合同工临时工和劳务队伍组成内部施工队混编施工队和劳务分包施工队进行施工所组成项目部。确定工程项目总成本目标和盈亏指标。对每项中标工程，在正式开工前，确定该工程项目和分项工程所需工日材料设备数量，同时确定该工程项目和分项工程人工材料机械费用和间接费用。在此基础上，确定该工程项目盈亏指标。实行材料招标采购。项目部必须彻底改变以往零星购货方式，企业所有工程项目，其主要材料包括地材全部实行招标采购方式，选择质优价廉材料供应商。同时，要充分考虑资金时间价值，选择合适付款方式。按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本可控原则，分清项目部施工队和员工对各项成本责任单价，包括工日单价材料单价机械台班单价和单位费率或定额。要严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和员工兑现经济利益。强化安全质量管理......”。

5、“.....积极预防和避免可能发生安全质量事故，对事故多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员惩罚制度，使全体员工树立起清醒安全质量意识。加强合同管理。所有项目部，特别是以分包工程为主项目部，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理事项外，其他与外单位或个人经济往来，技术用工等事项，都必须签订正式合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关规章制定，如材料采购保管验收出库消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部成本控制和内部监督机制。分包施工项目部成本控制措施按照确定总成本目标方式确定分包工程价款。严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定工程价款结算方式......”。

6、“.....然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。严格禁止外部单位挂靠施工。项目部必须按照企业要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。任何项目部都不得让外部单位以企业名义承揽工程验工计价和结算工程款。如何进行有效地进行成本控制优化工程成本项目资源配置直接关系到成本控制方法及程度，对于当前许多国有控股大型施工企业来说，工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本，企业主要经济效益源泉在于控制分包成本，而施工队成本往往很难创造经济效益。二者构成比例如何，项目成本如何划分，这是关系企业成本控制关键问题。制定动态成本计划在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后，要制定出总成本计划，总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外，还要考虑项目现场经费上级管理费税金等因素......”。

7、“.....如分包成本责任成本现场经费等。可控成本是成本控制重点，可控成本计划是在项目开工前建设时间施工条件施工组织设计基础上制定，随着工程进展，必然会发生如施工方案改进工程量改变材料价格上涨等因素变化，因此对于成本计划要进行适时调整，以保证成本计划指导性和控制性,,理，能够步完成，却进行了二三次才完成，从而造成返工等等。安全事故较多。在亏损项目部中，多数项目部均发生过程度不同安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。合同管理混乱。在亏损项目部中，大多数项目部没有合同管理意识，对合同知识知之甚少，不理解合同基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失......”。

8、“.....是指项目部无法控制而又必须完成或必然出现事情或现象，如发包单位设计单位企业在合同条款之外对项目部施工发出有关指令，地质和气候变化，设计变更等。这些因素出现导致成本增加，是项目部不可控制客观费用。这些因素有成本。些企业为了取得进入个市场资格，在满足建设项目工期质量前提附录外文翻译施工项目成本控制引言项目是企业形象窗口和效益源泉。随着市场竞争日趋激烈，工程质量文明施工要求不断提高，材料价格波动起伏，以及其他不确定因素影响，使得项目运作处于较为严峻环境之中。由此可见成本控制贯穿工程建设全过程，它是企业全面成本管理重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度重视，以提高企业经济效益。概述施工项目成本控制，指在成本发生和形成过程中，对生产经营所消耗人力物资和费用开支，进行指导监督调节和限制，及时预防发现和纠正偏差从而把各项费用控制在计划成本预定目标之内，以保障企业生产经营效益......”。

9、“.....其是企业成本管理基础和核心，项目经理部在对施工项目进行成本控制时，必须遵循以下基本原则成本最低化原则。施工项目成本控制最终目，在于通过成本管理各种手段，不断降低施工项目成本，以实现目标成本最低要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本可能性和合理成本最低化。方面挖掘各种降低成本途径，使可能性变为现实另方面要从实际出发，制定通过主观努力可以达到合理最低成本水平。全面成本控制原则。成本管理是全企业全员和全过程管理，亦称三全管理。全项目成本控制有个系统实质性内容，包括各部门各单位责任网络和班组经济核算等等，应避免出现成本控制人人有责，人人不管现象。项目成本全过程控制要求成本控制工作要随着项目进展各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。动态控制原则。施工项目是次性，成本控制应强调项目中间控制......”。