1、“.....因而对商品销售的管理的总体分析是必要的。商品销售管理包括新品的引进，滞销商品的淘汰，营促销的规划以及货架陈列的管理。 货架陈列管理分析 货架陈列管理目标分析商品销售额的扩大是货架陈列管理的根本目标。具体到货架陈列，就必须实现最好的商 品放在最好的货架上。因而，货架优化管理的基本原则是商品货架面积比例的分配与市场占有率相符。 从商品销售管理演进看联华标准型超市的货架陈列管理联华超市发展过程中，逐步实现了统采购，统进行滞销商品的淘汰，统进行营促销规划。目前，决策层已经意识到统货架陈列管理对促进销售的重要作用。从联华超市商品销售管理演进看，加强货架陈列管理已成为必然。港汇店的实践表明，总部加强货架陈列管理确实能带来销售的增长。 从不同业态货架陈列管理看联华标准型超市货架陈列管理大卖场由于数量少，规模大，商品品种多，货架陈列由业务员 全权负责可以实现统管理并发挥业务员的优势......”。

2、“.....规模小，商品品种少，货架陈列由门店负责具有必然性。标准型超市介于二者之间，货架陈列管理应该与大卖场和便利店均不同。 货架陈列管理分析 二 联华标准型超市货架陈列管理现状 目前的货架管理由门店自行负责。以四平店为例，补货由店长与助理根据 机存储的当日销售信息以及库存信息，依据经验做出明日的补货种类及数量的决定。总部的业务员不管理门店货架陈列，区域管理处在换季的时候对门店的补货品种和货架陈列提出指导性的意见。在目前进行的品类管理中，总部 对些大类如妇女卫生用品的货架陈列进行了调整，但这种局部的调整显然无法达到整体最优，在具体执行中也可能和门店产生冲突。 门店管理货架陈列中出现的问题门店营销分析能力不足，商品陈列具有极大的主观性，尤其表现在新品的陈列上。无法统贯彻决策层的战略意图，因而即使各门店达到优化，公司整体的优化仍难以达到......”。

3、“.....难以实现单个门店的优化。 对 是否该由业务员管理货架 的回答 总部加强货架陈列管理已成为联华标准型超市今后发展的必然 然而，在目前条件下，不能照搬大卖场 的货架陈列管理模式 在逐步过渡到由业务员全权负责货架陈列管理的过程中，必须有个过渡的管理模式。 联华超市销售管理 日用品商品分类协同管理方式的理论分析 门店管理货架陈列与业务员管理货架陈列各有优劣势。商品的分类并非是对现有商品大类进行重新定义，而是基于门店和业务员各自对货架陈列管理优劣势的认识上定义的商品分类。根据上面的分析，我们提出种可行的分类方式，即将日用品商品分为新品战略性商品季节性商品和其他稳定品。 新品的定义是明确的，即联华以前未进行过销售，由业务员新引进的，在三个月试销 期内的商品。 季节性商品的定义是明确的，即只在个季节才拥有大量顾客，具有较强时效性的商品......”。

4、“..... 其他稳定品指即除了营促销商品新品战略性商品和季节性商品之外的，在标准型超市内销售的商品。 战略性商品的明确是商品分类的关键，对其进行归纳必须结合联华超市发展战略，由决策层进行规定并随联华的发展进行持续的调整。战略性商品体现联华超市长期发展战略意图，是联华超市有价值的异质的他人无法简单仿效和替代的能力即联华超市核心竞争力的外在表现。目 前来说，联华超市可以发展为战略性商品的有生鲜商品定牌产品和进口产品。这些商品将是未来联华进行业态间竞争和与其他公司竞争的有力武器，因此，战略性商品应该在这三类商品中进行选择，增长点突出毛利率高差异化优势明显的商品将是首选。 随着联华公司的发展，战略性商品的调整也是不可缺少的。另外，在进行战略性商品选择时，组织的保证将是不可或缺的。建议由总经理牵头......”。

5、“.....并由常务小组负责个别商品的调整。 商品分类协同管理方式总论 目前联华上海市的直营门店达到 多家，受到管理幅度的限制，由业务员直接管理门店所有商品的陈列是不可能的又由上述的分析可以看出，业务员全 权接管理货架将是对门店资源，包括对顾客的熟悉销售信息的准确两大资源的浪费。但是，如果完全由门店管理货架则会出现营促销统规划时容易出现矛盾在新品管理能力上的不足决策层战略意图无法得到贯彻季节性商品调整的滞后以及由门店自身特点决定的局部行为与短视行为。 管理行为由两个过程组成，决策的制定与决策的执行，在执行过程中，不可忽视区域的作用。在加强区域分析能力以及管理能力的前提下，将区域的力量结合 到日用品货架管理中是可能也是必要的。 基于上述的认识，我们提出了基于日用品商品分类的协同管理模式对联华的货架陈列进行管理......”。

6、“.....他管理的内容为营促销商品所处的排面位置及大小，其后排面位置和大小的调整。其对应的决策者为营销部配合业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内调整的灵活权利。其执行与监督者门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。 各商品大类的货架资源分配比例 业务员 对于业 务员在各商品大类的货架资源分配比例中，他对应管理的内容为在扣除营促销商品分配的货架资源后，制定各商品大类所占货架资源的比例及调整。其决策者业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内灵活调整的权利。其执行与监督者门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。 新品的货架陈列管理 业务员 对于业务员在新品的货架陈列管理中，他管理的内容为进入联华公司时新品所处的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的调整......”。

7、“.....其执行与监 督者门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况 战略性商品的货架陈列管理 业务员 对于业务员在战略性商品的货架陈列管理中，他管理的内容为制定战略性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置及大小，以及其后的调整。其决策者总经理牵头制定战略性商品的品种，业务员负责战略性商品货架陈列管理。其执行与监督者门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。 季节性商品的货架陈列管理 业务员 对于业务员在季节性商品的货架陈列管理中，他管理的内容为季节 性商品 包括的商品具体品种，所处的排面位置和大小。其决策者业务员负责制定季节性商品的品种以及对季节性商品货架陈列做出规划。其执行与监督者门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况......”。

8、“.....它管理的内容为除上述商品外的其他商品进行大类的划分，决定所处的排面位置及大小以及其后排面位置和大小的调整。其决策者在其他稳定品方面，目前门店相对业务员而言具有较大的优势，因此其他稳定品的货架陈列管理在业务员进行大类比例分 配后可仍由门店管理。在总部能力不断加强的情况下，可以进步实现集权。其执行者门店执行。 基于商品分类协同管理方式的执行 步骤门店货架资源的分类 由于业务员不可能经常性地到门店进行日用品货架管理，对各个门店货架资源进行分类是协同管理的必然。货架资源的分类涉及的因素有两个，是货架在门店所处的区域，如在店门口与在角落对销售而言自然是不同的二是货架的空间，对于普遍采用的高为 的货架来说，根据人的观看习惯和拿取的方便程度，可将货架空间分为上中下三种不同的段位 。其中中段是黄金位置，最易被人 看到和拿取，上段醒目易于指点，下段位置较差......”。

9、“.....可以制作出个门店货架资源二维图，并定义其属于哪种货架资源，因此，将货架资源分为好中差三类，如果确有必要可进步细分。另外，因为联华标准型超市有不少的分店，它们的大小不形状各异，因而有必要对每个门店的货架资源逐个进行定义。 步骤二营促销商品货架陈列管理 业务员 在上海地区各区域消费者的差异性不是非常明显的情况下，大型营促销活动应该基本保持致。同时，考虑到差异性仍然存在，中小型的营促销活动应该照顾到各个区域，给区域定的灵活性 权利。因此，在营销部制定大型营促销活动后，应协助业务员给出营促销商品货架资源分配比例的上下限，区域再结合本区域门店和消费者的特点，具体制定各门店的货架资源分配比例。规划营促销活动时应该考虑充分利用门店的货架资源，包括堆桩专架转台等，因此，各门店这些资源的信息收集将是营促销商品货架陈列管理的个重要组成部分......”。