1、“.....控制他们活动结果。成本中心有责任仅为了费用，他们不创造收入。例子包括会计部门，人力资源部门，内部服务和类似地区业务提供。利润中心承担费用收入和支出。例如，个产品线或个自主事业单位可能被视为利润中心。如果利润中心有它自己资产，它可能也被视为个投资中心。因此，投资回报才能确定。该中心使用责任使管理层设计控制报告，以查明责任......”。

2、“.....预算案还规定标准，以表明该单位级决策或活动预计从每个负责人，活动量资源，应该使用个负责任管理者来实现这水平。建立个预算责任中心，代表们伴随责任，并确定组织内决策点。管理层角色是个员工活动未来愿景所在公司走向，它是如何到达那里，并为此作出明确决定协调和指导。管理部门还通过发展监督程序，收集记录和评价反馈。因此，有效控制管理人员领导结果......”。

3、“.....并提供适当培训，规划人力资源，以及通过提高质量和效果评价和反馈来实现预算目标。第三章控制报告控制调查报告可以向管理者反馈信息。应用于控制管理调查报告仅为了内部使用。因此，会计部门可以开发定制自己调查报告格式。这种表格旨在检测财务信息。此外，管理层也参考调查控制报告编制例如损益表资金表综合经济外部报告......”。

4、“.....个良好控制报告突出控制标准与管理者集中管理项目重大信息明显不同之处。因为关键成功因素在类型和数量变化，必要时修正控制。会计控制也有所不同期间报告涵盖了控制，包括个时期，管理层可以采取有效补救措施。此外，会计报告适时地控制管理中给予充分时间在采取行动之前印发下次报告。管理者按照预算目标有效实施管理，实现目标......”。

5、“.....在应用下面简单公式，管理人员特别是那些实际操作管理者会发现在控制成本上付出努力远远大于单纯关注利润。他们不能预测实际销售时间和量，但他们可以决定他们资源利用率最大，他们来控制影响成本。成本控制也是考核和评价管理层业绩重要指标。第四章标准出于成本控制目，预算规定了成本标准。由于管理结构预算，它勾画出个路线图，指导其工作。它指出个动态数字对市场假设......”。

6、“.....迫使其销售能力，以及它是否能够提供适当数量和产品质量要求。检验过预算计算和假设细节表明，管理层预期销售人员花费只有销售预测这么多。该细节也表明，管理层预计，生产经营成本范围也在既定范围水平内。管理者要基于预期目标历史最好记录水平和当前信息期望以及最好商业判断作出预算与控制目标。第五章会计作用会计扮演个在所有规划和控制关键作用......”。

7、“.....预算和控制管理会计师发挥了关键作用，在规划过程设计和程序方面保障支持。此外，他们还设计和销售业务形式收集和预订所有方面详细数据。整理和审查中虽然经营管理人员规划主要责任，会计编制和协调元素。会计师和盈利能力分析受预算建议可行性，以确定是否符合公认标准和做法......”。

8、“.....选择不同成本控制方案，或直接向管理会计报告编制这些专门评估办法。链锯阿尔事件说明，不是所有费用可以削减以达到成本控制目标。例如，在大规模裁员，该公司可能会失去它很大部分人力资本，特别是相关领域重要老专家，更不要说建立个保持高昂士气组织团队了。因此，管理层必须确定哪些成本具有战略意义，哪些不是具有战略意义。管理者要确定成本管理战略对削减成本影响......”。

9、“.....例如，降低直接与相关产品制造相关可变成本，如材料成本和运输成本，将成为提高利润关键增量。然而，管理层还必须考虑节约生产产品生产资金是否会危害产品质量或产品上市时间等其他战略利益。如果低成本原材料或其他低成本运输系统将会对总体战略目标产生负面影响，那这种名义上节约成本战略措施可能不利于公司更长远发展前景。例如......”。