1、“.....虽然通过各种努力使其最终得以圆满处理，但为我们敲响了警钟。也成为本项目今后工作中的重点之。整体与个体的关系特大项目开发，我们刚才已谈到了总体规划发展计划的概念。由于前期发展思路和各地块开发顺序的变化，使设计施工计划的安排应对出现问题，如设备控制中心倒臵，这里我们仅就最近发现的问题做个分析地块先于地块入伙，而消防控制中心却设臵在地下室，使得消防功能无法具备，消防验收难以进行蓝岸地块同样存在类似问题。这里我们强调个体即各小地块必须要在整体思路整个项目的统筹下考虑问题。市政先行，设施配套市政先行，分段建设是最早形成的思路。做得不太如意的是没能做到市政工程提前开工建设。年月线道路和电力隧道迁改与地蓝岸住宅几乎同时开工，给现场管理制造了不少麻烦，需要认真总结六条市政规划道路按照地块开发计划第二套由北向南建设，同时打通线道路，使整个项目在住宅开发的同时，逐步分阶段形成井字形交通网络......”。

2、“.....又为业主入伙使用提供了便捷的交通道路，还为后续楼盘的持续销售创造了舒适的看楼路线。设施配套也是大项目持续开发所必须及时完善的。国社项目建设开始就考虑到业主入托入学购物就医等硬件设施的及时配套。项目开发到年低，在入伙后的很短时间内就先后建成并投用了外方和中方小学幼儿园农贸市场麦当劳餐厅室外泳池以及互惠超市等配套，第二个幼儿园和中学已开建。今年还将在年中开始修建大型购物街等大型公共建筑。应该说在配套建设方面，国际社区打的是有准备之仗。但电力配套建设方面，受政府办事能力和服务意识方面的制约，到目前为止外部电源仍未建成通电，对项目后期开发产生较大阻力。目前公司正在尽最大努力寻求突破。品质投诉特点国社项目业主品质投诉具有持续性特点由于该项目系滚动持续开发，前期入伙业主由于配套不完善，周边环境有待开发，还有较大部分投资型业主的原因，不急于入住，对房屋质量验收不积极......”。

3、“.....导致入伙后相当长段时间，陆续有业主接房验收，造成集中入伙整改特征不明显，变为持续整改。还有个品质要求高的特点由于该项目地处三环以外公里多，相对周边楼盘来讲房屋售价较高，受市场因素影响后期业主购房价格上涨较快，造成心理期望值偏高，不自觉地会对比前期楼盘，当发现在价格发生较大变化的同时，楼盘品质并未有明显提升，自然而然地形成不平衡心态，提高质量标准，加大质量投诉率。量大面广容易集结社会影响大，也是大项目质量投诉的重要特征就国际社区而言，各地块业主甚至包含未入伙工程，很容易通过网络等方式形成集结之势，若有件小事处理不好或不当，极有可能在短时间内形成群诉事件，难以收拾。好在成都公司已经深刻地意识到这个问题，已经制定出多项应对策略和内部措施制度，已建立了套快速应对机制。当然，这套机制在实践当中，还需不断完善和修正④业主对居住配套期望值较高也是品质投诉的焦点之......”。

4、“.....由于前期销售对业主提出的有关配套投用和呈现时间解释不清或说辞，造成业主与公司产生误解，最终又没能给出有说服力的答复，导致投诉升级。国际社区项目因整体发展计划的变更和局部的规划调整，也使销售承诺引发了不少业主投诉。现场工程管理的经验和特点施工生活区办公区实行提前规划集中管理，对于提高如此大项目的管理效果水平以及办事效率等起到了积极作用。当然，这样做的前提是在大发展计划地块规划明确的基础之上的。在后期开发的地块内设臵集中搅拌站，既节约了投资，也提高了工程进度，更明显的是为项目物资供应的管控提供了有利条件。待开发土地的利用也关系到现场工程管理。国际社区项目在生活办公区搭建搅拌站设臵可利用地材的堆存环境改造方面，以及地块规划展现方面，应该说是与物业过程介入管理息息相关的，简单地说就是项目规划和物业管理充分合作，合理分工，使待开发地块的价值得到有效运用......”。

5、“.....又降低了工程成本。④国际社区按规划条件划分为个地块，平均每个地块面积百多亩。前期工程家监理单位个监理部要同时监理三个地块，从工作成效看，明显感觉到力不从心。经过大量的同行交流，我们改变了监理分判模式，坚持个地块不少于个监理部，且工程总监只承担个地块甚至半个地块监理任务，这样保证了现场大量繁杂的监理工作能够在总监的领导下快速处理，效果很好。根据国际社区项目特点，在去年下半年对项目部进行了整合，其目的就在于统筹管理和突出重点。经整合，国际社区设项目二部和景观市政部，由国际社区项目发展经理统协调。景观市政部系针对国际社区大市政景观专门成立的，目的是对景观工程实行专业化管理，全力打造国社市场卖点，为后期楼盘持续旺销提供硬件支持。统管理有利于人力资源和其他内外部资源有效共享，合理均衡地对大项目实施管理并对政府周边关系形成更加密切的沟通渠道和协作关系......”。

6、“.....项目部成立前后，我们就积极主动地收集各方信息，与政府相关部门，周边农村街办派出所等建立起了良好的沟通渠道，且直以来保持着良好的合作关系，对后续开发的顺利推进排除了不利条。郭总还曾亲自带领项目部和公司相关部门负责人到政府政务中心拜访过规划建管等主要公务人员。对公司内各部门的配合，意识到主动和理解的重要性，在经常性地与各部门进行正式和非正式交流学习的同时，项目管理也得到了相关部门的理解和支持。公司各部门均能做到主动调整部门内分工，人员安排向大项目合理倾斜，适应国际社区整合后管理模式。本项目能够得以如此快速的发展，与公司各部门的全力支持和配合密不可分。总之，大项目管理有着太多自身的特点，总的来说大致有以下几个方面计划为主，统筹至上各方介入，统协调市政先行，设施配套品质保证，科学创新。总之句话，全局意识是大项目成败的关键,如何保证项目开发又好又快，是个难题......”。

7、“.....有的则是出了问题后得到的教训。效果如何，关键在于过程中的落实。这是项枯燥而漫长，需要细心和恒心的工作。我们清醒的认识到在目前的房地产市场形势下，企业要保持行业领先地位，速度和品质二者缺不可。我们更有信心，通过我们的努力，在快速开发模式下，使已得到市场广泛认可的中海地产品牌和流的楼盘品质得到保持和提升。面人员需求计划及到位计划，并通过公司人力资源部门随着项目进展将人员逐步配备到位。目前，我司深圳地区开发的项目般由中海监理负责监理，工程管理般实行项目部与监理部体化运作，即地产与监理组成统的项目部，地产统筹管理，项目部内部统分工，其中地产方面侧重整个项目的推进及运作，监理方面侧重现场的质量管理。项目部地产方面岗位设臵情况为项目经理项目副经理计划工程师技术负责人安装工程师材料工程师，监理方面岗位设臵情况为总监土建工程师若干给排水工程师电气工程师测量工程师文员......”。

8、“.....由副经理或项目总监担任现场管理人员分成若干小组土建组若干，视项目规模而定安装组室外组内业组后勤组土建组人组长名土建工程师名土建管工名安装组人具体人数视项目规模而定，建面万以下人，万人，万人室外组人土建工程师兼测量名安装工程师名景观工程师名内业组人技方面人员需求计划及到位计划，并通过公司人力资源部门随着项目进展将人员逐步配备到位。目前期工作。完成时间取得用地许可证后落实部门公司项目部成立后，应着手研究各阶段项目部各万科集团房地产开发项目工程管理流程指引对于普通的房地产开发项目而言，工程管理流程般如下项目部组建公司其中地产方面人员岗位主要职责如下项目经理全面主持项目部日仅剩结算工作后地盘名预算工程师名司机名厨师名合计人。清洁保安名......”。

9、“.....则每万划分个土建小组项目后期项目入伙后至结算维修工作完成期间剩余维修和结算工作土建工程师名水电工程师名室外汇总上述各组人员，若土建组按个来计算，整个项目人员编制为人，其中地产编制人，监理编制人。项目副经理主管计划技术甲供材管理及与公司各部门衔接，也有部分项目由项目副经理充当生产经理角色，负责现场施工单位的管理及施工进度质量成本安全的控制。以多层或中高层住宅为主，则每万划分个土建小组如果全部为高层，则每万划分个土建小组。计划工程师般由项目副经理兼任。负责总工期的控制，组织公司相关部门研究确定项目发展计划并动态调整，负责编制设计出图计划样板确认计划合约分判计划材料供应计划以及对施工单位施工总进度计划阶段施工计划的审核等。技术负责人负责项目技术管理及实施工作，负责设计及变更出图样板确认的衔接及管理工作，负责各项招标技术要求编制及技术标评审等......”。