1、“.....并编制直接采购审批表提交成本控制中心进行审价。成本控制中心结合目标成本要求成本信息库及外部市场咨询等各渠道的价格信息进行价格审核，如超过目标成本，则对采购经办部门提出调整要求。成本控制中心将审核通过的直接采购审批表交经办部门负责人审批。工程管理中心负责按合同管理流程规定拟订合同并与承包商或供应商签订采购合同。第七十二条合同签订经办部门负责按合同管理流程规定拟订合同，经办部门与供方签订合同，签定合同后成本控制中心采购将合同副件交工程管理中心，由成本控制中心组织供应商总包施工单位监理单位进行合同交底，并填写合同交底单。成本控制中心未在施工前组织合同交底并填写合同交底单，罚成本控制中心总监元，成本控制中心总监有权对责任员工处以元罚款。第十章供方评价管理第七十三条项目竣工验收合格后个月内由经办部门根据供方单位履约评价指引对供方进行评价。工程管理中心未组织供方评价，扣工程管理中心总监元，总监有权对责任员工扣除元罚款第七十四条评审结果提请分管副总审核总经理批准......”。

2、“.....批准的结果作为公司选择投标单位的依据，不合格供方在未来两年内不能参加公司开发项目的业务投标，两年后如参加公司业务投标，需重新考察评审。第七十五条不合格供方两年内参加公司开发项目的业务投标，扣成本控制中心总监元，成本控制中心总监有权对责任员工扣除元罚款。第十二章附则第七十六条本流程以工程管理中心作为业务部门的招标流程，其它业务部门的招标参照上述本流程进行。第七十七条若为公开招标，由招标代理公司行使成本控制中心相应部分部门职能。第七十八条招标委托人或投标人或其他利害关系人认为招标投标活动不符合本办法有关规定的，有权向招标人或主管领导提出异议或者向集团监事会投诉。第七十九条本办法所称的以上包括本数，以下不包括本数第八十条本办法由公司成本控制中心负责解释。第八十条本办法自颁布之日起生效......”。

3、“.....确保符合公司规定及提高采购效率，降低采购成本定义战略供方及战略采购指公司出于提高质量降低成本提高效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在定时期内直接向其进行采购。定点战略采购签定战略采购协议的采购过程。部门职责总经理审批年度战略采购发展计划审批战略采购协议审批战略供应商评价结果成本控制中心总监审核年度战略采购发展计划审核战略采购协议审核战略供应商评价结果成本控制中心组织编制年度战略采购发展计划审核战略采购协议组织战略供应商评价工作程序年度战略采购发展计划制定成本控制中心于公司年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下年度业务重点......”。

4、“.....作为年度部门工作计划的部分内容提交成本控制中心分管副总审核。年度战略采购发展计划内容包括但不限于下年度战略采购的发展范围战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间战略采购招标时间战略合作协议签定时间确定战略采购评价标准总工室工程管理中心营销策划中心按审批确定的战略合作伙伴年度发展计划，编制战略采购产品评审标准，其中，设计类由总工室编制工程类由工程管理中心编制营销类由营销策划中心编制。编制部门组织成本控制中心及相关部门对战略采购产品评审标准进行评审，经相关部门会签后交分管副总审核，总经理审批。战略合作伙伴与协议确定成本控制中心负责按招标管理制度规定组织战略采购的招标选择。在招标入围单位确定后，成本控制中心编制战略合作框架协议，组织相关部门工程材料设备类由工程管理中心参与，设计类由总工室参与，营销类由营销策划中心参与讨论并会签后，交成本分管副总审核总经理审批......”。

5、“.....如施工图设计战略合作单位应参与初步设计的评审并提出合理建议工程类合作范围合作期限协议计价方式原则上按工程量清单计算工程项目总监资质要求共同开展四新专题研究要求及专题名称过程评价标准总结评价标准和保修阶段评价标准优秀战略伙伴评价标准战略合作伙伴须提前参与上阶段的项目工作，如总包战略合作单位应参与初步设计和施工图设计的评审并提出合理建议材料设备类合作范围，合作期限，战略采购材料设备清单及价格出厂价级代理或二级代理价格质量标准过程评价标准总结评价标准和保修阶段评价标准优秀战略伙伴评价标准战略合作伙伴应在材料选型定板时提供充分的比选材料样板营销类合作范围合作期限协议取费方式营销团队资质要求共同开展营销专题研究要求及专题名称参与产品研究优秀战略伙伴评价标准战略合作伙伴须提前参与上阶段的营销有关过程成本控制中心在招标确定中标单位后......”。

6、“.....设计类由总工室参与，营销类由营销策划中心参与与中标单位进行战略合作协议谈判，谈判结果最终经成本分管副总审核，总经理批准。由成本控制中心负责与确定的战略合作伙伴签定战略采购协议，明确双方合作范围合作期限双方权益合作经济条款等内容。协议批准后，成本控制中心负责在五个工作日内填写战略合作伙伴执行通知单，将战略合作伙伴协议及情况通报责任部门，要求在后续工作中执行。战略采购实施工程类材料设备类战略采购工程管理中心编制项目采购计划，明确工程量或采购量及相关技术要求，并经分管副总审核总经理审批确定成本控制中心根据批准的工程量或采购量，按战略协议规定拟订合同，经分管副总审核总经理审批后，与战略合作伙伴签定战略采购合同。对于非排它性战略伙伴的工程量和采购量分配，原则上年度优秀战略合作伙伴不低于，其它按合作评价结果进行合理分配。设计类战略采购由成本控制中心拟订战略设计单位的设计合同，经总工室成本分管副总审核总经理审批后，成本控制中心负责与战略设计单位签定合同。非排它性的战略设计单位选择......”。

7、“.....如果缺乏优秀战略设计单位时由总工室提出选择建议，成本控制中心审核，经成本分管副总总经理审批确定。营销类战略采购由营销策划中心拟订战略营销单位的合作合同，经营销分管副总审核总经理审批后，营销策划中心负责与战略合作单位签定合同。非排它性的战略意向单位选择由营销策划中心优先选择年度优秀战略合作单位，如果缺乏优秀战略合作单位时由营销策划中心提出选择建议，经营销分管副总审核总经理审批确定。战略合作伙伴评价与评优成本控制中心每年底组织工程管理中心总工室营销策划中心及相关部门对战略合作供应商进行评价，并形成战略合作伙伴评价表经责任部门会签后，交成本控制中心总监分管副总审核，总经理审批。年度战略合作评价得分分为优秀战略合作伙伴，经公司总经理审批后，成本控制中心组织对优秀战略伙伴进行公布和奖励评价得分分，取消战略合作供应商资格。评选结束后成本控制中心更新战略合作供应商信息库并向相关部门公布......”。

8、“.....确保项目经济效益的实现。适用范围适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。定义超成本目标项目实施到阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。补充预算资料已实施完成的补充设计设计变更现场签证单材料选型变更单甲控乙供材料通知单甲供材料通知单材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。结算资料竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图竣工结算申请表施工合同工程结算书甲供材料通知单甲控乙供材料通知单乙供材料定价单设计变更现场签证记录甲乙双方的其它约定资料等。部门职责成本控制中心论证阶段进行成本估算。定位阶段进行成本测算。下达设计限额和成本控制建议，进行成本匡算概算和预算。编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制。进行工程结算，组织成本后评估。按成本目标组织工程设计营销采购及材料设备采购。财务管理中心在项目开发各阶段进行经济测算。组织管理费用和财务费用测算......”。

9、“.....组织设计费用测算。按成本目标组织选型定板。配合管理制度第六章责任成本作业指引第七章成本优化与控制作业指引第八章供方单位履约评价指引招标管理第九章招签。第二章认质限价管理办法第三章目标成本管理作业指引第四章成本动态控制作业指引第五章工程预结算万科房地产开发有限公司成本控制中心制度汇编成本管理第章财务费用测算。财务管理中心在项目开发各阶段进行经济测算。组织管理费用和定位阶段进行成本测算。按成本目标组织工程分解和下达责任成本，进行成本动态控制。进行工程结算，组织成本后评估。组织设计费用测算。按成本目标组织选型下达设计限额和成本控制建议，进行成本匡算概算和预算。定板。配合成本控制中心进行成本估算测算匡算概算和预算。工程管理中心配合成本控制中心进行成本控制，提供技术支持。营销策划中心论证阶段提出产品初步建议策划阶段提出产品定位策划报告工作程序成本信息调研公司进入新的城市进行房地产开发，成本控制中心必须与营销策划中心项目开发中心共同进行市场调查，完成该城市的......”。