1、“.....在不突破管理制度的原则下，特编制此手册。本手册制定的主要目的是增加些制度正本中未包括的业务规定提供相关业务表单或案例模版明确或便捷各项模糊事项繁长的业务审批流程，以适应快速发展的城市综合体项目的管理特点同时，为制度中暂未明确约定的错综复杂的相关业务处理，指出业务的解决方法和指引，即项目公司必须在定时间内获得有效指令，以提高工作效率实现集团的经营目标......”。

2、“.....明确清晰的作业流程有助于业务管理制度的理解和执行。本操作手册主要适用于项目管理中心与集团各职能部门各项目公司的相关事项，不涵盖集团其他各职能部门与项目公司之间的垂直管理业务。本手册为项目操作的行为规范，为项目管理制度的细化和延续。本手册如与万达集团管理制度有不符之处，以万达集团制度为准。项目管理细化规定及操作细则项目管理细化规定文件上报规定及审批时限要求联络单的发起联络公司栏，需注明经办人，便于集团处理文件如需沟通能及时找到相关责任人联络单和报告性文件必须注明是否需要需要由哪个部门进行回复或批示，亦或仅作为知会等意图，必须明确标注，以明确文件和事务的处理责任建议项目公司些业务上报的联络单上增加集团领导批示意见栏，便于集团领导可直接批示意见，提高工作效率关于联络项目管理中心的联络单，其联络对象栏必须具体至项目管理中心的四个部门......”。

3、“.....如与这四类业务不单相关的具体业务，联络对象可为项目管理中心。联络单内，不需写抄送主管副总裁项目管理中心总经理或四部门总经理等，各部门负责人将根据部门职责制度规定权限并结合具体业务，直接处理下发执行或请示项目管理中心总经理主管副总裁审批后反馈至项目公司执行。如项目公司与集团各职能部门沟通有争议时，上报的联络单则可写抄报相关主管副总裁。当然，按权限规定有特殊业务需直接向主管副总裁汇报或请示的，联络对象可直接为主管副总裁或实行抄报如联络对象是集团其它业务部门，抄送项目管理中心的，抄送对象也请遵循第条规定，同时，需在联络单内说明抄送的目的是告知备案或需协助督办或需组织协调会，便于明确主办单位，也利于及时处理提高工作效率急件必须个工作日内处理完毕并反馈至项目公司非急件，上报后个工作日内必须处理完毕并反馈至项目公司非急件......”。

4、“.....上报个工作日内签批意见后转送其它部门会签，在个工作日内处理完毕并反馈至项目公司各项目公司总经理必须把关好，非特急原则上按程序履行。项目公司拟发集团各职能部门的联络单，必须经项目公司总经理签署意见才能生效同时，集团各职能部门或公司相互间的联络单，必须有部门总经理签字和项目公司总经理签字才为有效指令项目公司对外发任何正式文件，必须经总经理审查后才可发出牵涉到成本和经营较大影响的文件如对政府和合作单位承诺性文件会带来经济争议和公司事项有影响的公函等须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中心总经理主管副总裁批准。与政府签订的其它相关补充协议项目土地出让合同签订后，集团所属公司与政府签订的其它相关补充协议如收地协议拆迁补偿协议市政配套建设税收政策落实等，需报集团项目管理中心计划部牵头根据业务类型组织发展部财务部投资部法律事务部等部门审核并经主管副总裁批准后签订......”。

5、“.....需报董事长批准后签订。重大技术方案专题论证会大型土方方案基坑支护与降水方案施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大的事项，需组织召开重大技术方案专题论证会，由集团规划院或项目公司发起和组织，项目管理中心协调，集团参与部门包括计划部质量监管部规划院和成本控制部等。方案外立面环境泛光照明等相关规定方案外立面环境泛光照明标识广告室内中庭及地面等工程设计按制度经集团各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前实施前须报项目管理中心并主管副总裁批准后方可向集团主管部门申请招标计划和签订合同及工程实施此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关。业务协调会现场协调会在项目开发过程中，当项目地方政策重大影响事项市场招商或工期要求的边界因素矛盾发生时，尤其是商业项目需按期开业的边界条件下......”。

6、“.....在与集团各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部商务部规划院成本控制部和项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由主管副总裁签发作为各部门执行意见如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管理中心总经理核准由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对集团经营目标要求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科学快速地推进。在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫项目出现市场或经济社会危机时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破集团总体经营目标情况下，会议决定由主管副总裁签发后，作为集团各有关部门和项目公司的执行依据......”。

7、“.....可经项目管理中心总经理核准由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。新增大额成本事项或突破目标成本关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按集团项目成本管理制度中相关规定执行，由集团归口业务职能部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目正常推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心组织成本控制部财务部或营销部进行会审后，报主管项目的副总裁和主管成本财务副总裁审批后执行，如突破目标成本，则需上报董事长批准后执行。工程款提前支付或工程款超付申请关于工程款提前支付或工程款超付的申请不允许累计申请支付额超过实际已完工程量，按财务审批制度规定执行。说明各项目总包合同及主要大分包指直接分包合同，必须经集团成本控制部法律事务部财务部项目管理中心等相关部门批准后签订......”。

8、“.....特殊项目可支付至须经集团批准在施工承包合同中须注明，民工劳资纠纷必须由施工单位负责，并执行集团拟定的奖罚条款各项目公司须体现对施工单位有管控能力，在宽至如上第条的付款条件下，要求各项目公司必须做到不得再发生劳资纠纷事件。如有因项目公司原因而影响工程款支付进度，则可以同意提前支付部分工程款前提是支付该笔工程款后，不会出现实际超付工程款的情况否则，如施工单位不严格遵循合同约定付款条件而提出提前支付工程款的申请，说明该公司的资金诚信度严重欠缺，则在今后集团其它工程项目招投标时，集团评标时将会加大该施工单位资金实力的扣分权重。各项目公司将施工单位在各节日前尤其是春节前需结清民工工资作为申请提高付款比例的理由不成立，因签署合同时已明确项目开发进度，即本阶段施工单位应预留足够的流动资金来结清民工工资。即要求各项目公司与施工单位签订合同时必须强调其资金的合理安排。关于项目公司上报的付款审批单......”。

9、“.....在会签时必须明确签署相关意见是否符合合同付款条件，同意或不同意等付款审批单上报集团后的审批时限原则上为个工作日内完成。必须杜绝当天上报付款审批单当天就要求审批反馈执行的情况。幼儿园招标及租赁合同集团采购招投标管理制度中没有包括幼儿园招标及租赁合同的管理规定，目前集团已开始采取订单商业模式，现已与家著名幼儿园经营商签订了战略合作协议。幼儿园租赁合同需上报项目管理中心，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后，报集团副总裁批准签署。住宅项目会所等经营性物业招商集团商务招商管理制度或商管公司的制度中，均没有包括住宅项目会所等经营性物业招商，本手册规定住宅项目会所等经营性物业招商由项目公司负责，合同签订前需将租赁合同报计划部，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后由项目管理中心总经理批准签署......”。