1、“.....企业可以将纵向晋升的机会转向横向的发展机会。对员工来说，有些人可能以职业晋升作为自己成功的标准，但另些人则可能只想成为本领域内的专家或权威人士，因此双轨制的晋升制度为员工的多元化职业生涯发展提供了多种渠道和可能。扩大工作自主权组织在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，让员工承担更重要的工作。对于高层次的人才，内在薪酬很大程度上左右着工作满意度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度员工影响力人力流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。这样，企业减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工加薪再加薪的循环中摆脱出来。重庆长安福特公司薪酬管理现状及问题诊断作为中外合资的长安福特公司虽然比较重视薪酬的问题，但是在传统的等级工资制岗位工资制等的基础上，虽然工资收入在同级不同档次......”。

2、“.....这种差别也能激励劳动者在组织内部沿着种纵向的结构向上爬，但这种激励机制存在明显的缺陷，表现在它只注意了物质激励，忽视了精神激励只考虑了个组织内的薪酬差别，没有考虑外部环境变化对劳动者薪酬多少的影响只考虑了雇主和管理者的需要，没有考虑雇员和被管理者的行为方式。特别是在执行的若干年中，由于将工资视为保障劳动者基本生活水平的工具，劳动与报酬之间的关系日益淡化，激励机制也日益丧失。重庆长安福特公司概况公司历史沿革重庆长安福特汽车公司成立于年月日，公司采用合资经营方式，注册资本为万美元，由中国主要的汽车公司之的长安集团和美国福特汽车公司共同出资成立，中外双方各持股情况为长安集团长安汽车福特汽车。长安和福特双方各持的股权。长安福特公司实行董事会领导下的总裁负责制。长安福特的核心价值观是我们的业务动力源于我们对消费者的关注以及我们的改造力智慧和创业精神......”。

3、“.....持续改进我们所做的每件事。主要车型有蒙迪欧嘉年华福克斯沃尔沃致胜福特马自达等。公司现行组织结构公司下设销售部供应部生产部行政部财务部质检部人力资源部技术部等部门，部门下设班组，共有员工人。组织结构图如下副图组织结构图重庆长安福特公司薪酬管理现状薪酬水平长安福特汽车有限公司由中国最大的汽车公司之长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立。坐落于重庆市北部新区。公司内部薪酬差距比较大，作为车身车间涂装车间总装车间等的线工人，平均月工资在元人民币左右，而作为车间主任以及经理等中高层管理者月工资在元人民币甚至更高......”。

4、“.....除了在绩效考核分数上有上述分析的问题外，考核的基本思路是正确的，但在权数的比重设置上，应该以公司的总体收益为基础，体现出权重设置的科学性。部门主管的薪酬结构部门主管的薪酬结构当月的收入总额福利工资总额绩效考核分数浮动工资部门主管的年收入总额各月收入总额年终奖年终奖的发放标准依据公司为各部门制定的部门年度目标。月收入总额职工月工资福利总额绩效考核分数浮动工资资工资福利津贴岗资周日值班安全医独幼伙工龄杂项附加学历证书职称特殊工种主管的薪资激励作用绩效考核分数的准确性年度目标制定的科学性图部门主管薪酬结构图重庆长安福特公司薪酬体系问题诊断企业的发展离不开员工积极有效的工作，而企业的薪酬制度是决定员工工作效率的主要因素之。长安福特公司正处在高速发展的时期，如果不处理好薪酬体系中存在的问题将会阻碍着企业进步发展......”。

5、“.....有部分员工不太满意，不满意对目前的年收入水平不太满意，有的员工对目前的年收入水平比较认可。虽然不太满意的员工所占比例不太大，但是会导致定程度的员工流失，影响生产。进步对各层次人员满意度分析如下表员工整体薪酬满意度表员工整体薪酬满意度高层领导中层干部般员工资料来源调查问卷整理结果通过上表分类分析，我们可以发现满意度较高的主要是高层领导，而员工的满意程度相对要低。薪酬外部竞争性诊断较高略高相当略低较低与当地同类岗位平均收入相比外部竞争性诊断图外部竞争性诊断资料来源调查问卷整理结果上图显示，员工所反映的平均收入在当地处于中等水平，可见，长安福特公司员工的平均收入水平在重庆市的竞争力般。但是相对于沿海的东部城市来说就缺乏竞争力了，特别对于汽车行业。对员工来说，工资比较的外部公平性即企业工资率不大幅度偏离市场工资率对吸引保留员工是项起码的要求......”。

6、“.....所以如果个企业在劳动力市场上不具有竞争力，它不但对求职者缺乏吸引力，也会对在职者产生负面影响。进步对外部公平性分析如下表员工整体收入外部公平分析表员工整体收入的外部公平度高层领导中层干部般员工资料来源调查问卷整理结果从分类分析的结果来看，般员工的收入与当地同类工作相比较低，而管理层的公平程度就要高很多。薪酬内部公平性诊断没有体现有所体现明显体现内部公平性诊值分别为及，由于层内的梯级数为，则计算出层级内各梯级和平均分差，同样可以计算出其它层级内的平均梯级差分值层级内平均分差为，层级内平均分差为，层级内平均分差为。在此基础上，我们设定的层级系数为，则用各梯级得分数去除以的得分数，得到各梯级的层级系数，如层级系数为。得出公司层级系数和薪酬层级表。薪酬等级区间在完成了薪酬层级设计后......”。

7、“.....即确定每个岗位的标准薪酬等级及最高薪酬级别与最低薪酬级别，由此来确定每个岗位的薪酬等级区间岗位的薪酬通道。由各岗位价值的评估分值在薪酬层级表中找到各岗位所对应的岗位层级如销售部经理的岗位价值的评估分值为分，则对应的岗位层级为，这个对应的岗位层级就是该岗位的标准薪酬级别，在同层级内，我们把比标准级别高或低两个梯级的梯级设定为该岗位的最高或最低级别，但最高薪酬级别不高于同层级的最高级别，最低薪酬级别也不能低于同层级的最低级别如销售部经理的标准薪酬级别为，则最高薪酬级别为，最低薪酬级别为。薪酬调查与薪酬策略为了改变原来些岗位工资偏低的状况，提高公司的人力资源竞争力，我们首先进行薪酬调查，调查对象是其它市场公司以及相关企业雇佣同类员工的企业，摸清公司各岗位的市场薪酬水平。然后根据公司的承受能力和发展状况，以市场化水平为参考坐标，采取高位的薪酬策略，做出相应的薪酬调整......”。

8、“.....并确立竞争优势。根据公司年度总体薪酬策略和市场薪资水平外部薪酬竞争性以及内部薪酬的激励性，我们确定了值，不同的层级有不同的值，如层级的薪酬基准为元，层级的薪酬基准为元，层级的薪酬基准为元，层级的薪酬基准为元。员工能力评估与定位根据岗位能力素质要求，设计能力素质评估模型，即建立任职能力评估表。表中每项评估项目根据对岗位的重要性程度分为三个层次，分别为绝对重要分重要分般分。表中设级，分别取值为分，级与级分别表示该项评估结果为完全达不到或完全超过该岗位的要求。各评估项目的标准分值与实际评估分值为级别数重要性系数。根据公司岗位薪酬等级区间图，确定岗位的薪酬梯级与标准岗位价值分，然后对照员工任职能力的标准分，通过转换，形成岗位薪酬层级定位表，最后将员工的实际评估分对照定位。如销售部洪经理标准薪酬等级为，薪酬等级区间为，标准岗位价值分别为，实际评估分为，通过转换得出洪经理如下薪酬层级定位表......”。

9、“.....由此完成了对洪经理的薪酬层级定位。销售部经理薪酬层级定位表表销售部经理薪酬层级定位表销售部经理的薪酬层级区间对应的标准岗位价值任职能力标准分转换值薪酬结构设计基本薪酬与绩效薪酬为了实现对不同岗位员工的有效激励，将原来的基础工资岗位工资和奖金捆绑成年度标准薪酬，并将其划分为岗位工资和绩效工资，对不同层级及同职种的薪酬结构比例进行不同的设定。也就是说岗位层级越高，薪酬结构的比例体现更强的激励性，而岗位层级越低，薪酬结构的比例体现更强的保健性管理类财务类工勤类比生产类体现更强的保健性。按照这些薪酬结构比例划分原则，我们制定出以下公司薪酬结构比例表，并引入绩效考核管理体系来配套绩效工资制度见表。表长安福特公司薪酬结构比例表岗位级别管理职群包括财务类和工勤类生产职群薪酬比例岗位工资绩效工资高层中层般管理层普通员工福利与津贴公司的福利开支不断增加，在企业支出比重中也比较高......”。