1、“.....经年度业绩考核初步具备晋 级条件的员工。 自评 员工进行自评，填写胜任能力自评表附表，递交部门评定小组。 部门评议小组评价 部门评议小组成员审阅员工自评表，以员工的自评表为基础，逐判 断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评 定人员所达到的级别。 评定从以下方面进行判断 该等级要求的内容是否做到 贯性程度。 评议小组进行集体评议，经理主持评议会议，说明被评价员工每项能 力的等级，并简述理由，其他成员提出调整意见。 对评议小组成员进行评议时，该成员应回避。 评定结果在员工胜任能力评定表附表三上填写，同时应填写 对被评价人胜任能力的具体评价，但对每项胜任能力不定罗列。 审定 部门评议结果报人力资源总监审核，总经理审批。 沟通 上级审定后，部门经理或主管与被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及 改进要求反馈给被评价人......”。

2、“.....确定能力发展提高的重点和提 高目标。 被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由必要时以证据或书面 的方式表达。有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进 行重新讨论和调整。 新招聘员工胜任能力评定程序 评定者是所属部门经理或主管和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。 程序 评议小组在评议时逐判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项 能力，根据平时观察了解判断被评定人员所达到的级别。 评议小组进行集体评议，由经理或主管主持评议会议说明被评价员工 每项能力的等级，其他成员提出调整意见。 评定结果在员工胜任能力评定表附表三上填写，同时应填写 对被评价人胜任能力的具体评价，但对每项胜任能力不定罗列。 评议小评议小组在评议时逐判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项 能力，根据平时观察了解判断被评定人员所达到的级别。 评议小组进行集体评议......”。

3、“.....其他成员提出调整意见。 评定结果在员工胜任能力评定表附表三上填写，同时应填写 对被评价人胜任能力的具体评价，但对每项胜任能力不定罗列。 评议小组评议后，部门经理或主管将评议结果报部门直接上级审定。 评定后，部门经理或主管被评价人进行面对面的沟通，将评定结果及 改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提 高目标。 被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由，有必要时，评定小组 根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。 部门经理或主管将评议结果反馈给人力资源人力开发组，作为新员工 定级的依据。 申诉 员工对胜任能力评定结果或过程有异议时，可以向公司申诉，申诉程序是 申诉员工填写申诉表附表四提交人力资源人力开发组。 人力资源人力开发组接到员工申诉个工作日之内，将员工申诉提交 申诉人所在部门的上级主管领导......”。

4、“.....可驳回申诉请 求，并和员工进行沟通，阐明理由。 部门上级主管领导认为对申诉事项有必要重新调查时，即提交评定委 员会对该员工胜任能力重新进行评定，并将结果向员工反馈。该过程在个工作 日内完成。 任职资格评定结果应用 确定起薪级别 对于有相关工作经验的新招聘人员，综合考虑的该员工胜任能力评定结果和 工作经验，确定该员工起薪级别。 影响薪酬调整 年终绩效考核和胜任能力的评定共同影响到员工薪酬调整参见薪酬管理 制度。 人员选拔 根据岗位的要求有组织地聘用相应资格的人员上岗，确保用人的科学性。 激励优秀人才 对于能力和业绩俱佳的优秀员工和核心人才，要通过职位职务晋升和奖励 等方式进行激励，实现持续培养与开发。 应定期进行人才盘点，监控企业核心人才的数量和质量。 岗位调整 胜任能力评定结果可用于对人员的岗位调整，使具备不同能力的人做与之适 合的岗位......”。

5、“.....具体做法是 通过分析员工的胜任能力与岗位所要求胜任能力的匹配程度，从而指 导岗位调整工作。 如果员工胜任能力得分较高，但是业绩较差，应分析原因，与该员工 面谈讨论。如果造成较差业绩的原因并非外界因素，应对该员工的工作进行指导， 必要时给该员工安排更为适当的岗位。 破格晋升 任职资格包括岗位所要求的胜任能力和工作经验双重维度。胜任能力和工作 经验是内在致的，胜任能力处于核心地位，员工的工作经验最终在胜任能力上 体现。当员工能力突出，而工作经验达不到要求时，可以破格晋升。 破格晋升不受规定年限和考核分数限制，由公司评定委员会或各部门提出人 员名单，由公司总经理批准而进行职位等级升级。 当员工的工作经验没有达到要求，但具备下列条件之时，可以破格晋升 在业务发展或管理等方面作出突出贡献。 胜任能力已经达到或超出原级别的上级别，同时工作业绩优良......”。

6、“.....将给予降级处理。 经评定没有达到目前所处职级的任职资格 年度考核为分以下。 违背公司组织原则职业道德或行为规范。 受到公司重大处分者。 对于业绩和能力均差的员工，将待岗或解除劳动合同。 附件岗位任职资格 高层管理岗位 总经理 胜任能力 分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力 序列专 业胜任 能力 权重 胜任能力 团 队 合 作 责 任 心 诚 信 主 动 性 人 际 理 解 力 自 信 成 就 导 向 影 响 力 团 队 领 导 战 略 性 思 考 自 我 控 制 问 题 解 决 决 策 行业认 识 权重 胜任 能力 等级 级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 经验 职位级别经验要求 级年以上工作经验，年以上行业经验......”。

7、“.....博士折算为年工作经验。 二级年以上工作经验，年以上行业经验，年以上总经理经验 三级年以上工作经验，年以上行业经验，年以上总经理经验 四级年以上工作经验，年以上行业经验，年以上总经理经验 五级年以上工作经验，年以上行业经验，年以上总经理经验 六级年以上工作经验，年以上行业经验，年以上总经理经验 七级年以上工作经验，年以上行业经验，年以上总经理经验 八级年以上工作经验，年以上行业经验......”。

8、“..... 软件开发部, 专业服务部, 项目监理部, 业务拓展部, 渠道管理部, 区域分公司, 大客户部, 运营管理部, 人力资源人力开发组,财务商务组......”。

9、“.....即员工承担职务或岗位 所必需具备的资格和能力。任职资格包括岗位所要求的各种胜任能力以及工作经 验。岗位所要求的胜任能力是胜任能力模型与岗位结合的结果，胜任能力模型落 实到岗位的各个级别，形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，形 成了岗位各级别的胜任能力要求。 目的 提供员工学习提高的标准，促进员工不断地提高自己的胜任能力 明确职位等级的胜任能力要求，建立员工能力发展路径和职业发展通 道 规范人才的培养和选拔，促进人力资源的合理开发与利用 为人力资源规划招聘考核和薪酬管理等工作提供了依据 促进对人员进行合理有效配置 提高工作的规范化和标准化水平。 任职资格确定原则 客观性原则以胜任能力模型的指引，通过深入调查和沟通，从而建 立岗位任职资格，其内容来源于实际工作，体现了公司战略导向，最大限度地保 证了任职资格标准的客观性。 指导性原则能够指导员工的日常工作......”。