1、“.....所附资料齐全。 工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场 签证，般只能作为参考 项目预算部人员应详细核对工程量，审定价格取费标准，计算工程总造价，做到资 料完整，有根有据，数据准确 编制的预结算说明，扣清甲供材料款项计算书，应当有工费材料设备和有关 经济指标的计算过程及详细的编制说明 项目预算部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行三算对比，找出工程成本 超降的因素，并提出改进措施和意见。 七其他环节的成本控制 正式发售前，应组织销售设计总工办工程和预算人员拟订详细的销售承诺事 项清单，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核对学校交通水塔等配 套，应测算其运行成本......”。

2、“.....销售承诺事项清单及有关成本 测算，报集团公司成本控制中心审核 销售过程中为增加卖点需增加或调整绿化公建配套等项时，应事先编制预算并 报分子公司公司总经理和工程总监签字确认。成本控制中心审核，报总公司领导审批 方可实施 应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以 避免赶工成本和延期赔偿在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏 应减少现房积压时间，减少利息费用等成本 第四章成本控制的流程 项目成本管理程序 目的 确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内。 适用范围 适用于集团公司的所有项目的成本管理工作。定义 超成本目标项目实施到阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本 补充预算资料已实施完成的设计变更现场签证单材料选型变更单甲定乙购材 料通知单甲购材料通知单是编制阶段性工程结算的依据......”。

3、“.....编制项目各阶段成本测算 编制项目设计限额要求及成本控制建议 审核总包工程结算及审批总包工程每月的补充预算 审核总包工程结算及总包工程每月的补充预算分包工程结算和零星工程预结算等工 作 审核项目各阶段成本分析报告 负责审核超成本目标的设计变更方案和材料设备选型。 项目预算部 负责对设计方案变更进行成本估算 负责对现场签证进行计价 编制项目各阶段成本分析报告 组织编制项目结算计划工程预算补充预算工程结算等 总公司设计部 提交各阶段成本测算需要的设计文件包括电子文档 围绕项目成本预控目标展开方案设计按括项目营销部提交的关于项目定位的市 场调查报告以及竞争楼盘清单战略企划部包括项目前期部提交的土地规划指标 及相关土地状况资料后，天内完成项目拓展阶段建安成本测算编制后，提交战略企 划部......”。

4、“.....其中财务部负责项目的公司管理费财务费用 测算和经济性分析测算盈利预测商务部包括项目营销部负责项目的营销费用的测 算设计部负责项目勘察设计费用的测算战略企划部包括项目前期部负责土地成本 报批报建费用的测算总工办包括分子公司工程部负责政府工程管理费工程监 理费开发间接费的测算。测算结果，经总公司成本控制中心审核，报总公司领导审批 由集团成本控制中心把分子公司和总公司各部门提交的分项成本汇编成项目发展 成本目标初稿，由成本控制中心报总公司领导审批 项目发展成本目标经总公司领导审批通过后，作为该项目的正式成本控制目标，由 总公司成本控制中心发送至各分子公司和总公司各相关成本编制部门......”。

5、“.....根据成本目标编制扩初设计限额要求及成本控制建议，交设计 部和成本控制中心审核，作为扩初设计阶段的成本控制依据，且作为扩初设计合同或扩初 设计任务书的部分，由设计部具体落实实施 成本控制中心在接到审批的扩初设计文件后，个月内完成项目建安成本概算编制， 报总公司领导审批。总公司成本控制中心作为评审设计部扩初设计成本控制质量的参考 成本控制中心在项目建安成本概算编制完成两周内编制扩初设计阶段成本分析报 告，报总公司领导审批。 施工图设计阶段 成本控制中心在施工图设计开始前，根据成本目标及专项成本分析编制施工图设计限 额要求及成本控制建议交设计部审核。审核后的施工图设计限额要求及成本控制建议 报总公司领导审批，成为施工图设计阶段的成本控制依据，且作为施工图设计合同或施工 图设计任务书的部分，由设计部实施 施工图设计完成后......”。

6、“.....主体工程招标完成 后个月内编制施工图设计阶段项目成本分析报告，报总公司领导审批。项目建安成 本预算和施工图设计阶段项目成本分析报告作为设计部设计成本控制质量评审的参 考。 项目施工阶段 设计变更的成本控制详见设计变更管理程序。 设备材料选型及定价和变更的成本控制 设计部在进行设备材料的选型和变更时，应在成本目标范围内进行选型。 总包补充预算的成本控制 项目工程部根据合同条款要求的时间提供项目经理审核的上月总包补充预算资料 项目预算部在合同规定的时间内完成补充预算编制，报集团成本控制中心复核后，作为 合同结算价的组成部分。 成本动态控制 项目预算部对项目的各种成本信息应及时汇总，每底前根据当月的招投标合同签 订补充预算结算情况，对合同的结算成本进行动态预测......”。

7、“.....告知相关的责任部门分管领导。 工程结算 项目竣工验收后个月内，项目预算部按以下原则，项目工程部在总包工程竣工验收 个月内，分包工程验收后两个月内提供结算资料编制项目结算计划，报总公司成本控制中 心复核 项目工程部设计部按照结算计划要求，分别整理其负责合同的结算资料，填写结算 资料审批表,报总公司成本控制中心复核后 项目公司预算部收到结算资料后按合同规定的结算时间完成，组织完成工程结算的编制， 委托造价咨询公司完成复核工作，报总公司成本控制中心审核后，报总公司领导审批。 项目竣工阶段成本总结 项目竣工销售完毕后，公司财务部提供项目的总费用清单给各部门 各部门根据总费用清单统计出与自己部门相关的费用......”。

8、“.....将统计结果提交总公司成本控制中心 完成项目发展成本目标控制汇总表，并编制项目发展成本分析报告，由成本控制 中心报总公司领导审阅。 二建安合同管理程序 目的 使项目建安合同的签订履行规范化，并最大限度地避免风险。 适用范围 适用于总公司所有招标项目，主要包括施工合同材料设备采购合同工程监理合同 造价咨询合同工程设计合同。 职责总公司成本控制中心负责集团所有招标项目施工合同起草谈判和签订工作，及材料 和设备招标采购合同造价咨询合同工程设计合同勘察设计合同 程序 所有的招标项目，由成本控制中心负责施工监理咨询及材料设备采购合同的起 草谈判签订工作。根据施工承包商及材料设备进场计划要求，在完成了承包商及供应 商选择工作后及时组织完成施工及设备材料采购合同的起草谈判和定稿合同式四 份，经相关部门领导审核后......”。

9、“..... 盖章完毕的合同做以下处理 总公司成本控制中心将施工合同材料采购合同自行存档份复印件，分发给乙方 份原件，原件交公司行政部保管。由行政部发送项目公司预算部工程部财务部各 份复印件。 合同的执行反馈与总结 合同执行合同执行部门有责任按合同条款要求对合同全面执行 合同反馈合同执行部门将合同执行过程中发现的问题及时填写合同履行反馈表 反馈给合同起草部门。 合同变更补充协议的签订 合同起草部门负责组织合同变更补充协议的起草谈判定稿 其它处理程序与原合同相同。 合同资料信息处理 总公司成本控制中心按不同项目对土地受让合作开发合同勘察设计合同造价咨 询合同施工及设备材料采购营销合同广告设计制作合同工程监理工程测量合 同进行汇总统计，编制项目合同览表。 三施工承包商选择控制 目的 保证选择优秀的施工承包商并有效控制建设工程的成本......”。