1、“.....降低激励成分的比例。提高中基层销售管理者的薪酬收入药业公司销售队伍激励案例的启示企业发展依赖于基于销售战略目标的结构性销售，基于战略目标的医药销售队伍激励问题研究，基于战略目标的医药销售队伍激励问题研究部分内容简介，基于战略目标的医药销售队伍激励问题研究......”。

2、“.....亚当斯的公平理论归因理论洛克的目标理论杜拉德的挫折理论我国医药销售队伍的激励研究现状销售队伍的激励特点销售队伍激励的影响因素销售区域的激励作用销售指标的激励作用销售薪酬的激励作用基于销售战略目标的激励销售管理的三大效应销售管理中的棘轮效应销售管理中的边际递减效应销售管理中的曲棍球棒效应药业公司及其销售队伍发展药业公司发展历程与销售战略目标药业公司产品状况药业公司的销售业绩情况药业公司医药代表队伍发展情况基于战略目标的医药销售队伍激励问题研究药业公司销售队伍激励现状与原因分析销售区域变化引起的激励问题医药代表规模快速扩张引起的激励问题销售指标变化引起的激励问题薪酬设计与管理变化引起的激励问题基于销售战略目标的销售队伍激励制度成立销售薪酬委员会与销售指标委员会建立结构性的销售激励系统模型销售区域规划按照市场潜力与行业惯例设立区域结构销售指标分配采取组合方法与根据市场潜力进行分解销售薪酬设计......”。

3、“.....降低激励成分的比例......”。

4、“.....行业的特殊性质使这支销售队伍成为个非常引人注目而又难以管理的群体。制药企业的成计划的医药代表，下季度增加销售指标计划上季度没有完成计划的医药代表，下季度减少销售指标计划结果销售指标的棘轮效应更加明显，大家都开始保持实力，不要冲量，尽管奖金很高。只有那些打算下季度离开公司的医药代表，拼命压货到医院，因为销售变动收入是不封顶的佣金制。结果也加剧了销售的曲棍球棒效应，三大效应在年没有得到缓解，反而加剧。在年月份开始，公司在分配销售指标时采取分配过量的做法，与年来形成的分配不多也不少的做法，完全不同。所有医药代表的销售指标计划之和大于公司的总销售指标计划。虽然很多医药代表没有看到这点......”。

5、“.....这些医药代表都选择了离开公司，因为这种做法实际上变相扣除医药代表的销售薪酬。好的销售量指标计划分配特征是的销售代表能够完成或超额完成销售量指标计划，而的销售代表则不能完成，但在之间。公司在年完成或超额销售量指标计划的医药代表只有左右，左右的完成率在之间，左右的完成率在以下。结果出现了汤姆彼得斯先生在追求卓越中描述的情形在个产品线的竞争对手，销售人员中只有基于战略目标的医药销售队伍激励问题研究的可以实现目标，其他的销售人员觉得自己是失败者，他们厌恶这样的感觉，结果销售士气下降，从而导致销售业绩下降，并且无法预测与混乱的行为，把这些多销售人员贴上失败者的标签，他们的所作所为也就开始像个失败者。而且销售人员把这结果归因于公司销售系统有问题，的销售人员认为都是销售系统的错导致他们的失败，他们就开始置身事外。而卓越的公司如致力于让的销售人员可以实现销售目标......”。

6、“.....他们就更加积极地投入销售工作。公司的医药代表在年有左右的认为自己是失败者，挫折感非常强烈，而且他们都认为这些失败都是公司造成的,只好在年纷纷出逃。薪酬设计与管理变化引起的激励问题公司的薪酬计划分为固定薪水与变动收入把变动收入称为奖金两部分，以三个有代表性的奖金条例来分析，请见表，表，表。我们可以发现，年的奖励条例有抑制曲棍球棒效应的四个方法奖金除了新上市产品弥可保不封顶外，其他产品包括总销售额奖都采取封顶梯形奖金模式奖金采取组合化，奖金由四个部分组成设立团队奖金，团队奖金占有总奖金的左右。年的奖励条例中只有两个方法抑制曲棍球棒效应设立了产品平衡奖引进关联障碍，如当季度销售成绩达到奖金给付条件，但有三个产品或三个产品以上未完成当季度计划的，当季度奖金总额减少。但是年奖金条例的第五条，却是鼓励曲棍球棒效应的产生，幸亏只是安理申个产品，当时这个产品占总销售额的......”。

7、“.....销售份额很少，虽然没有出现全面而严重的曲棍球棒效应，但是曲棍球棒效应开始生根发芽。在年的奖励条例中没有任何抑制或约束曲棍球棒效应的方法，采取佣金率与奖金率的提成法，倒是鼓励曲棍球棒效应的产生，结果出现奖金大幅度提升，而年度销售额基本上不升反降。为数不少的医药代表采取这样的做法第个月销售实际很少，般完成计划左右，第二个月完成计划左右，第三个月完成计划高达以上。结果给生产与库存带来严重影响，极大地增加了库存及库存管理费用。有的区域放弃季度拿奖金，把上季度销售定单延迟或下季度定单提前到个季度集中拿巨额奖金，结果出现区域动荡幅度极大，给经销商带来很大的麻烦与管理成本。假设个医药代表的安理申季度销售指标为盒，目前市场实际销售起点是盒季度，那么实际工作中会怎样呢很有可能是第个月盒，第二个月盒，第三个月盒，第四个月盒，第五个月盒，第六个月盒，第七个月盒，第八个月盒，第九个月盒......”。

8、“.....这个效应对企业杀伤力很强，因为累积销售量没有增加或增加不多，但基于战略目标的医药销售队伍激励问题研究是企业支付的奖金却增加不少。该医药代表每个季度的销售额为盒安理申，由于没有达到盒，奖金为。但在实际工作中，第个季度奖金为，第三个季度奖金也为，但是第二个季度奖金为元，结果企业就得多付元，而销售业绩依然是三个季度为盒。为什么会这样因为第季度拿奖金有困难，即使努力做到盒，也只能提成元盒。如果采取第季度订单滞后或第三季度订单提前，奖金就可以达到元。而且不需要努力去增加每季度盒，因为销售量指标的分配中存在棘轮效应，医药代表就更不会去努力增加盒季度，尽管不是很难获得这盒季度的销售目标。公司有将近个医药代表推销这个产品，般情况下，只要有的医药代表这样做，那几乎所有的医药代表会这样做，而且他们是错开来做，让曲棍球棒效应进行对冲，使得销售管理者发觉的可能性较小。理论上......”。

9、“.....而原本是无需支付。而且销售员拿了这万奖金，不会说公司好，只会在内心说公司管理层愚蠢。实际上公司就安理申产品多付了多万。有部分医药代表个季度奖金高达万，下个季度为，平均为万，其中部分医药代表拿到高额奖金就辞职。因为销售量是订单提前或者说压货压出来的。给新进公司的销售员就增加了很多麻烦，很多新进销售员只能想方设法去消耗库存，有的库存半年都消化不完。有的经销商在购进个月后，退货给公司。年下半年，由于曲棍球棒效应非常严重，导致奖金远远超过年初预算，结果由于无法支付这些奖金，公司就把奖金封顶，把超过万奖金的销售员的奖金扣到万以下，还采取延迟发放。这种做法既违法又打击销售队伍的士气，还被销售员评价为管理层没有管理水平。销售队伍不用心踏实做事，却挖空心思压货多拿奖金。在年下半年改进了销售指标分配办法，调整了销售指标的公布时间，但是过于草率，没有与销售区域销售薪酬联动改进，故无济于事......”。