1、“.....几乎每个实施的公司和提供咨询服务的公司都会提出套自己的方法，这也意味着没有套可以适用于任何企业和任何个项目的标准方法。但是梅洲巅文中提到根据美国专家对众多企业和咨询公司所采用的方法进行的归纳和总结，可以看出多数方法都可由以下七个阶段的工作来概括。设计远景，启动项目，流程诊断，设计新流程，实施新流程，流程评估，持续改善。陈达夫认为通过流程再造，应尽量还原企业本质的管理基点，突出企业的使命和产品特征，将混李桂艳认为企业流程再造有定的基本原则，首先是以流程为核心，个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程。其次是坚持以人为本的团队式管理，这是由组织所担负的任务所决定的。最后是顾客满意为导向，从顾客满意做起，是企业再造的大特征，顾客开始起决定性作用，如果不了解这重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。因此，再造工程强调以顾客的需求来决定公司业务的内容......”。

2、“.....通过调整信息反馈全员参与等持续性，对业务流程以彻底更新，通过调整信息反馈全员参与等持续性改善带来了新的生机，这正是再造工程的核心内容。重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。最后是顾客满意为导向，从顾客满意做起，是企业再造的大特征，顾客开始起决定性作用，如果不了解这部分内容简介内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。李桂艳认为企业流程再造有定的基本原则，首先是以流程为核心，个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程。其次是坚持以人为本的团队式管理，这是由组织所担负的任务所决定的。最后是顾客满意为导向，从顾客满意做起，是企业再造的大特征，顾客开始起决定性作用，如果不了解这重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。因此，再造工程强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，对业务流程以彻底更新......”。

3、“.....这正是再造工程的核心内容。陈达夫认为通过流程再造，应尽量还原企业本质的管理基点，突出企业的使命和产品特征，将混乱不堪的管理现场和作业现场变得整齐有致，将管理活动系统化和层次化。李宇鹏认为在进行时，忽视现有的流程风险是很大的。部分原因是会造成组织无法充分利用自己长期以来积累的知识和经验，以至于有重犯过去的危险。事实上几乎还没有哪家企业能够在现有的业务经营中成功地实施全新的流程。值得注意的是，在里没有绝对的正确与。我们必须在从现有流程中汲取知识和按理想状态设想工作方式之间选定平衡点。这是要在对现有流程有相当程度的理解的基础上，才有可能实现的。成功与否取决于新流程设计和实施的好坏。我们必须认识到效益来自变革，而变革难于实现，组织通常都倾向于保守。因此，必须设法把对变革的阻力转变为积极的参与，这要从项目实施开始做起，决不能留待项目结束阶段才做。所以，有必要把握的总体过程......”。

4、“.....其实并没有个统的模式，最基本的原则是从企业的实际出发来重新安排业务流程。几乎每个实施的公司和提供咨询服务的公司都会提出套自己的方法，这也意味着没有套可以适用于任何企业和任何个项目的标准方法。但是梅洲巅文中提到根据美国专家对众多企业和咨询公司所采用的方法进行的归纳和总结，可以看出多数方法都可由以下七个阶段的工作来概括。设计远景，启动项目，流程诊断，设计新流程，实施新流程，流程评估，持续改善。按照上述的七步法，可以有规划地进行。但这并不是说，照此办理就定会使成功。类似个乐队用种全新的风格来演奏支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨慎。不少企业却是大胆有余，谨慎不足。张新国认为实施企业流程再造的关键在于团队精神，这就要求团队中的每个成员在人格上都必须是平等的，为了实现平等，就必须充分发挥民主的作用。他所说的民主是通过信息化实现的，打开公司网页，可以发现生产计划科研经费任务指标等大事......”。

5、“.....类似的观点还有洪丽萍公司如何挑选和组织实施再造的人乃是再造取得成功的关键，他建议组建富有层次性的再造团队。金中华认为企业再造实施过程中必然形成四新工程，其是再造协调新流昱程的新文化，其二是再造匹配新流程的新组织，其三革故鼎新再造新流程，其四是再造与新流程配套的新机制。而黄洪业则认为企业流程再造有四大基础流程再造以客户为中心，流程诊断找到客户服务差距，以信息技术为快速反应平台，全员参与强化培训，只有在这四个基础上才能更好的实施流程再造。胡昱把流程再造提到了个战略的高度，他认为流程再造战略是基于企业内部资源能力的积累为基础的种战略，也可以认为是种企业核心竞争力的模式。它不仅仅只是业务流程再造，而是整个企业的再造。用海尔张瑞敏的话来概括，企业流程再造作为套完整的贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动，是企业经营战略的基本导向，它以市场链为核心......”。

6、“.....创造用户个性化的产品。手抓住用户需求，另只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，通过流程再造把这两者结合起来，以最快速度满足市场需求。虽然实施的原则方法有很多，但是我们不能照搬，因为企业或者组织是动态的，它不是成不变的。之所以成功例子的较少，我认为无论是以变应变还是以不变应万变都是相当问题丛生的企业，这类企业问题丛生，除了进行流程再造外，别无选择。他们认为我国许多正面临退市的上市企业在进行企业重组时，不妨同时考虑进行业务流程再造以更好的改善公司的业绩目前业绩不坏但却潜伏着危机的企业，这类企业就当前的财务状况来看还算令人满意，但是展望前景，却有风雨欲来之势正处于事业发展高峰的企业，这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状，决心大幅度超越对手。张丹认为企业在实施流程再造时会存在以下关键性问题，领导对实施流程再造不能始终坚持......”。

7、“.....而没有强调对原有流程进行增值创新和突破员工无法认识流程再造的必要性由于流程再造都是自上而下开始的，往往中低层员工不能认识流程再造的必要性和紧迫性，影响了流程再造的实施和效果过多依靠计算机软件完成业务流程再造任务，信息技术部门人员只能是流程再造的参与者，而不能成为执行者。同时黄卉彭龙认为可以以内部市场化推动大型企业再造的方法来解决再造难题首先在公司内部要建立要素市场和产品市场，然后围绕企业的内部市场化重新设置自身的组织结构，编写再造之后的运营流程，对各部门在内部市场的定位和职责进行定义，建立内部转移价格形成机制，确定市场责任无缝传递的链式结算体系，并最终形成内部市场管理的体系。综上所述在实施流程再造过程常常关系到组织的各个方面，会遇到来自组织各方面的阻力，各职能部门如果只关心其自身利益，而不考虑组织的整体协调统，就必然导致流程再造的失败......”。

8、“.....为该领域的的研究提供了许多重要的基础性资料和在研究思路与研究方法方面的启示。但这些对于解决目前我国企业流程再造的提高问题还存在不足，笔者认为至少表现在以下几个方面企业流程再造的研究成果仍然有限，且定量研究的比例偏小，大多的研究还是偏向理论，缺乏数据支撑。大多研究都是围绕业务企业在研究，把研究的前提定位在了有业务流程的基础上，然而现实中还是存在不是以业务为核心流程的企业或者组织。没有考虑实施企业流程再造的成本问题，也没有涉及到进行风险评估，企业流程再造是场变革，必须要进行风险管理，这样才能使在失败的时候把损失减小到最低。缺少对社会因素的考虑，流程重组再造必然会造成部门或者机构重组，这样会造成失业，政府或者个人在企业实施流程再造的过程中肯定会设置障碍，使企业变革难上加难。缺少对中国制度因素的考虑，由于中国特有的国情......”。

9、“.....但是中国的企业或者组织在生存或者竞争中中国的制度是非常关键的。例如，政府不允许部门重组。结束语业务流程再造的提出是管理学上的大突破，在环境不断变化且竞争越来越激烈的今天，每个公司的管理人员都应有业务流程再造的思想，不断提高公司的绩效。公司在进行业务流程再造时必须经过周密的考虑和计划，作好充分准备，采取各种对策弥补业务流程再造存在的缺陷，使流程再造能顺利地进行，使得公司显著地提高绩效。提高我国企业流程再造能力既是改变我国企业自身的要求，又是国家经济管理发展战略的要求。围绕如何提高企业流程再造水平从理论和实践都有丰富的研究或实践成果，对促进我国企业流程再造乃至整个中国的组织再造水平都有重要的作用。但提高企业流程再造乃至所有组织的流程再造能力是个长期而复杂的过程，会不断出现新的问题或矛盾，正确认识企业流程再造理论和实践的发展进程......”。