1、“.....对项目部实施成本控制，建立有效的以查为主的监督防线以上个层次构筑的成本控制体系对项目发生的经济业务进行防堵查递进式的监督控制，对于及时发现问题防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。三项目成本控制重在落实项目成本控制贯穿于项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容掌握工程基本情况决策层及工程造价管理人员要通过调加强基础管理确保成本目标的实现加强程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，用合同方式代替行政命令。三纵向上实行四级承包在纵向上实行四级承包项目经理按核定利润中标利润与公司施工部门签订包工期质量安全成本为主要指标的分项工程承包合同各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队班组各施工队班组以定额工日为依据......”。

2、“.....四横向上多方采取措施确保成本目标的实现项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内外部生产施工经营单位签订构件预制件配件加工材料采购外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。产施工经营单位签订构件预制件配件加工材料采购外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。。润与公司施工部门签订包工期质量安全成本为主要指标的分项工程承包合同各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队班组各施工队班组以定额工日为依据，对施工小组人员逐日下达施工任务部分内容简介成本是按单位工程施工图测算，并根据预期目标确定的，工程利润按公式利润工程造价目标成本税金。在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，用合同方式代替行政命令......”。

3、“.....以施工任务书形式落实到施工队班组各施工队班组以定额工日为依据，对施工小组人员逐日下达施工任务。四横向上多方采取措施确保成本目标的实现项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内外部生产施工经营单位签订构件预制件配件加工材料采购外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理，应从组织技术经济合同等多方面采取措施。二施工工程项目成本控制的特点成本控制中心项目部项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测实施核算分析考核整理成本资料与编制成本报告......”。

4、“.....监督目标成本的实施情况项目经理部生产管理部合同预算部工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，由造价编制人员编制人工材料机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同合同预算部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。二建立严密有效的项目成本内控体系企业成本控制体系，具体应包括个相对的控制层次在项目部及造价编制人员全过程中融入相互牵制相互制约的制度，建立以防为主的监控防线在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强......”。

5、“.....并纳入程序化规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人以现有的稽核审计纪律检查部门为基础，成立个由公司直接领导并审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核项目审计落实举报监督审查会计报表等手段，对项目部实施成本控制，建立有效的以查为主的监督防线以上个层次构筑的成本控制体系对项目发生的经济业务进行防堵查递进式的监督控制，对于及时发现问题防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。三项目成本控制重在落实项目成本控制贯穿于项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容掌握工程基本情况决策层及工程造价管理人员要通过调查而了解该项工程的标书编制情况......”。

6、“.....制定出科学的施工方案和有效的施工方法。分解成本控制指标，高度重视主要成本项目在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中般要占以上，所以，造价管理与控制人员应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目，要从价格上予以控制。机械使用费的控制造价管理人员合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算事中控制事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。控制人工费成本和现场经费方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干高效尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另方面注意间接费用的控制，保持支笔审批经费制度，特别控制招待费差旅费办公费电话费低额耗品的耗用等杂项开支。项目总工期与总成本的关系工程活动的成本与它的持续时间的关系随着活动持续时间的延长或缩短，成本会相应的变化......”。

7、“.....就会有不同的总工期，就会有不同的总成本，由此引起项目总工期和总成本之间复杂的关系。三建筑工程项目成本管理存在的问题人员管理问题在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。例由于现场管理人员不能严格按照进度计划控制施工的进度，直接导致现场租赁的钢管扣件模板等材料的租赁费用增加。由于现场技术负责人缺乏专业理论知识工作经验有限及对合同观念意识不强，导致不能在工程发生变更时合同以外的内容，及时收集整理并办理签证手续......”。

8、“.....对公司造成了经济上的损失。二材料管理问的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责，是企业法定代表在工程项目上的代表人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。二编制目标责任成本和目标责任预算工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用利润等项目在确定预算成本中的税金时......”。

9、“.....要按实际应交数予以调整现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计入预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。根据本工程的合同承诺工程所处环境人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费机械费人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门施工队和班组的分工进行分解，形成各部门施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。项目经理对各工长签订以考核工期质量安全成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。三力度于项目成本核算管理和监督建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算......”。