1、“.....改善组织机构和管理水平，为日後的长远发展做好变革的部署。当企业发展到较大规模较高层次的时候，才转向股权结构多元化的现代公司制。对于广大小企业，不能因为家族经营的种种弊端而否定家族经营，相反家族经营有其必然性。但有着远见卓识的企业家应将加强企业组织建设改善管理作为重要的经营策略。定位产业链价值链，确定经营策略结合当前全球化区域化和市场化的发展趋势，民营企在经济转型中，中国民营企业需要快速学习全球范围内绩优公司的最佳实践，挖掘本土化优势，基于全球经济背味地通过实体经营的方式发展，造成企业固定资产投资规模过大，企业负担沉重，市场需求稍有变化，企业便陷入了经营危机。过于迷信企业发展战略与规划，甚至以为战略是万能的，在企业日常工作中教条主义思想严重，跟不上企业内外环境的变化，导致企业越做越被动。四民营企业如何摆脱困境民营企业应怎样选择正确的企业战略中国制造的崛起和中国经济的转型......”。

2、“.....民营企业的发展，方面是中国经济转型的结果，反过来，民营经济发展又加速了中国经济转型。民营企业的发展，方面是中国经济转型的结果，反过来，民营经济发展又加速了中国经济转型。摆脱困境民营企业应怎样选择正确的企业战略中国制造的崛起和中国经济的转型，为中国企业创造了极大的创新空在企业日常工作中教条主义思想严重，跟不上企业内外环境的变化，导致企业越做越被动。四民营企业如何部分内容简介展信心不足缺乏悟性决策滞后，常常在犹豫和等待中丧失了企业发展的最佳机遇。味地通过实体经营的方式发展，造成企业固定资产投资规模过大，企业负担沉重，市场需求稍有变化，企业便陷入了经营危机。过于迷信企业发展战略与规划，甚至以为战略是万能的，在企业日常工作中教条主义思想严重，跟不上企业内外环境的变化，导致企业越做越被动......”。

3、“.....民营企业的发展，方面是中国经济转型的结果，反过来，民营经济发展又加速了中国经济转型。在经济转型中，中国民营企业需要快速学习全球范围内绩优公司的最佳实践，挖掘本土化优势，基于全球经济背景，发现和培育核心竞争力，选择和调整企业发展战略，通过技术体制和商业模式的创新，提高全球竞争能力。由于产业链的分解速度不断加快，市场竞争日益激烈，企业家对企业发展的探索不再停留在产品技术市场等业务层面，还深入到谋求企业在多变的环境中保持竞争力，包括经营机制经营模式企业组织等多个层面，这些构成了企业的战略选择战略选择不是无本之木，无源之水，应结合社会经济背景，从自身定位和资源基础出发，综合对比各种力量，做出理性的选择。企业只有做出正确的战略选择，才能走出困境。本人认为，民营企业可从如下几个层面进行企业的战略选择考察企业的规模发展阶段和影响力......”。

4、“.....因而在战略层面上影响企业发展的主要是经营机制的问题。经营机制对于不同发展阶段和层次的民营企业有所不同，不能概而论。对于大型民营企业，建立现代企业制度通常是其发展的必然，因为只有以现代公司制为主的企业制度才能适应社会化大生产和市场经济发展的要求。对于中等规模的民营企业，其经营机制在于现代公司制度和家族式管理之间。当企业上下对改革的意识和准备尚未成熟时，强行变革会引发种种矛盾，适得其反。这时候，可维持其家族所有或合伙经营，但可通过聘请职业经理人的方式，改善组织机构和管理水平，为日後的长远发展做好变革的部署。当企业发展到较大规模较高层次的时候，才转向股权结构多元化的现代公司制。对于广大小企业，不能因为家族经营的种种弊端而否定家族经营，相反家族经营有其必然性。但有着远见卓识的企业家应将加强企业组织建设改善管理作为重要的经营策略。定位产业链价值链......”。

5、“.....民营企业应充分考虑其在产业链中的经营地位及发展空间。区域价值链和行业价值链是进行战略选择的两个方面从区域来看，我国经济布局导向存在很大的差异，不同的地区对产业培育和支援的力度亦有不同，民营企业应充分考虑空间因素，明确空间价值链。例如在发达地区，国家倾向于借助民间资本的强大实力，积极鼓励和引导民营企业参加高新技术产业的发展和传统优势产业的改造升级在中西部地区，为促进地区经济发展，国家大力鼓励生产加工型和劳动密集型的非公有制企业在广大山区，重点是通过培育和发展民营龙头企业，推进农业产业化进程，实现资源的加工增值。从行业选择来看，过去我国的民营企业多分布在制造业服务业餐饮业，随着市场的放开行业准入规则的放松，新兴服务业房地产咨询服务业资讯服务业能源电信产业都为民营企业的战略选择打开了新的视野，提供了新的竞争空间。行业价值链的定位在于选择行业的段生产或服务的片断作为经营内容......”。

6、“.....确立经营内容获取竞争优势的战略选择其实是企业在市场营销上做策略考虑，它以产品和客户为中心，围绕产品技术服务价格及市场空间渠道竞争态势等内容展开，形成不同的战略选择组合。关于企业采取专业化还是多元化，采用横向体化还是纵向体化的战略发展模式争论由来已久，决策的关键除了考虑市场的需求，还需要从企业自身能力和资源供给水平出发，实事求是地做出合理安排。民营企业实施可持续发展战略的必要性和紧迫性外部环境的变化要求企业改革。改革开放发展到今天，已经走过二十多年。我国民营企业从无到有从少到多从弱到强的经历表明中国的民营企业显示出强大的生命力与潜力。伴随着世界政治多元化和经济全球化的进步发展，我国已加入，有此引发中国经济新轮发展浪潮。而与此同时的成功申奥更是为中国经济尤其是民营经济带来了个广阔的发展空间和黄金期。巨大的机遇摆在面前，残酷的挑战也随之而来......”。

7、“.....我们原本脆弱的民营企业该如何应对故步自封还是迎风而进是摆在每个企业经营者面前的首要问题。更多的外国企业进驻本土，必然引发企业在各类资源和市场方面的加剧竞争。时代在进步，很显然我们过去的经营模式和经营理念已经不能适应社会的发展。然而企业的资源有限，为了生存，民营企必须进行改革，重新整合企业的所有资源，以己之长，攻其之短，进而全面参与市场竞争。内部环境的变化决定企业走可持续化发展道路入世前，我国民营企业经过多年的摸索式发展，逐渐适应中国的市场经济环境和规则。然而大多数企业都在本土发展，国外产品参与国内程度不高，这就掩盖许多民营企业的不足和弊端。随着中国加入后，民营企业的缺陷立即暴露无疑。无论是经营模式还是在企业的管理方面，我们都存在着诸多问题。许多企业的经营理念与国外同行存在着差别，更多的民营企业在制定企业的发展战略时，没有综合考虑企业服务于分销商是为了发展连锁网络，壮大规模......”。

8、“.....更好地服务于分销商和消费者服务于消费者，树立商业品牌，带动和培育供应商产品品牌。确定了供应商分销商消费者三位体的服务对象，苏宁电器内部经营中贯彻售前售中售后全程服务，决策者管理者经营者全程服务。在企业经营中，苏宁电器注重互惠互利的厂商合作平等尊重的厂商关系。在以利益为纽带的前提下，注重满足供应商的长远利益，为供应商培育品牌提供生产启动资金，共同拓展和维护市场。联合分销商力量，形成统购分销，整合分散的渠道力量，为供应商提供规模采购订单。苏宁的经营风格，倡导以价值战取代价格战。从品牌资源服务开发和价格组合上体现服务创新。通过创新经营手段，体现个性化差异化的价值竞争。通过品类开发，开拓新的经营门类，新的经营品牌和新产品，带给消费者更多的选择。通过科学引导消费，了解顾客真实需求，让顾客买到满意的商品，通过全程监管的配送和售后服务......”。

9、“.....得到物超价值的服务。如此比较规范化的组织架构，促成了苏宁由单的电器公司向综合型集团公司的良好过渡。以人为本的管理战略，是企业做大做强的核心近年来，私营企业发展速度虽然很快，经济实力也逐步增强，但从总体上看，它们中的绝大多数都是小型企业，同时私营企业对国民经济和社会发展的贡献率虽呈逐年上升的趋势，但在整个国家的经济社会结构中所占比重不是很大。以所有权和经营权相结合的家族企业为主体，是我国私营企业处于初始阶段的显著特征。产权结构单，股权分布集中，主要投资人占有绝大部分股份，绝大多数企业的所有权与经营权紧密结合，经营决策权高度集中统于主要投资人手中。股东会董事会和经理办公会议的人员，具有很大的重叠性。党的基层组织工会职工代表大会等，般不参与企业决策。截止到年月底，境内股市场上共有家上市公司的第大股东为民营企业，它们仅占同期境内股上市公司总数的。尽管如此......”。