1、“.....具体体现在根据企业情况程数字化和会计电算 化等项目，在信息化建设方面取得了定的成绩，提高了产品质量，缩短了产品开发周期， 提高企业管理和资金使用水平，解决了部分手工管理问题，但在诸多管理上财务电子图 和最佳时期。以及它给人们带来的社会及经济效益不断 提高，全社会对企业信息化工作重要性的认识在不断提高和深化，对信息化管理给企业带来 的效益已达到共识。信息化工程被列入企业高层决策议程。由政府引导的信息化应用高层研 讨会论坛和培训班层出不穷，各种鼓励和扶持政策纷纷出台，全社会都在推动企业信息化 向前发展。 综上所述，企业信息化建设已具备国家政策原动力企业经济原动力人员素质和认识 的原动力等。策原动力企业经济原动力人员素质和认识 的原动力等。可以说企业信息化建设正是天时地理人持政策纷纷出台......”。

2、“.....列入企业高层决策议程。由政府引导的信息化应用高层研 讨会论坛和培训班层出不穷，各种鼓励和扶息化工作重要性的认识在不断提高和深化，对信息化管理给企业带来 的效益已达到共识。 认识原动力 随着信息化的建设在社会各行各业不断普及以及它给人们带来的社会及经济效益不断 提高，全社会对企业信部分内容简介部分内容简介建设的国内外各类企业案例中得到证实。 认识原动力 随着信息化的建设在社会各行各业不断普及以及它给人们带来的社会及经济效益不断 提高，全社会对企业信息化工作重要性的认识在不断提高和深化，对信息化管理给企业带来 的效益已达到共识。信息化工程被列入企业高层决策议程。由政府引导的信息化应用高层研 讨会论坛和培训班层出不穷，各种鼓励和扶持政策纷纷出台，全社会都在推动企业信息化 向前发展。 综上所述......”。

3、“.....可以说企业信息化建设正是天时地理人和最佳时期。 企业内部的依据和必要性 经过多年的信息化建设，集团已初步完成了设计过程数字化和会计电算 化等项目，在信息化建设方面取得了定的成绩，提高了产品质量，缩短了产品开发周期， 提高企业管理和资金使用水平，解决了部分手工管理问题，但在诸多管理上财务电子图 档管理三维造型生产人力资源物流和设备等管理上方面还存在不少问题，具体体现在根据企业情况描述 企业决策规划方面 目前，集团管理决策层所在地只能得到各下分厂书面形式的各种日年月报财务 生产物资等，难以对其进行管理加工分析，长期积累下来的有价值的数据不能形成有价 值的信息资源。决策所依赖的数据缺乏准确性实时性，也没有决策分析工具，厂部决策具 有定的盲目性。因此，急需个统集成的信息平台，帮助决策层及时收集加工分 析各种信息。 销售管理方面 集团所生产的产品品种多......”。

4、“.....其产品品种和系列还会不断增 加。而且，不同产品在生产市场等方面没有相互的内为联系，各自的市场比较。各分 厂都建立了自己的销售渠道，它们的客户销售员分布在全国各地，与各厂的联系仍然依赖 于传统的电话传真等，甚至信件。这种联系方式不仅费用高，信息不利保存查询和统计， 更为严重的是销售信息传输速度慢，有时还会受阻，严重的影响交货时间和工厂的信誉。 生产管理方面 由于市场变化快，生产计划几乎每时每刻都需要调整。对这种难以琢磨的市场，目前， 生产管理人员处理办法是在每周开始，根据定单情况，作出个周计划，并将这种周计划作 为生产指令下达到生产车间，当有新的定单时，再根据新定单，下达个调整计划。由此可 见，各种类型生产计划都随着市场的变化而随时变化，而且目前对这种变化的处理都是靠人 工完成的，不仅时间长，而且经常发生。为了安排正确，他们不得不时时进入车间......”。

5、“.....生产管理人员非常繁忙，非常辛苦而生产车间更是忙而无功，经常要更 换加工工序，忙于配料等。 为了解决生产管理上的上述问题，应该建立套包括生产计划车间作业控制等功能在 内的生产管理系统。库存管理方面 集团各分厂都有各自的原材料和产成品仓库。生产管理人员不了解库存信息，而库 存部门又不了解生产信息，为了能够互通信息，各分长般采取开碰头会方式处理。但 在碰头会上，生产管理人员并不能精确告诉库存管理人员他在什么时间需要什么货，需 要多少。库存管理人员也不能告诉生产管理人员他能为生产提供的可用量。因此，为了不影 响生产，往往采用增加库存量的办法。但即使如此，还会出现因原材料短缺或不配套而影响 生产的现象。 造成这种状况的原因主要是生产计划制定部门难以制定个准确的生产计划，生产部 门仓库管理部门和采购部门之间的信息又不能及时沟通，采购部门很难做到按需采购......”。

6、“.....不得不采用增加库存的办法。目前，库存积压占销售量的以 上。 采购管理方面 集团的采购计划般由生产计划派生，但由于集团的生产指挥中心对库存不能及时了 解，因此，无法将主生产计划分解成生产计划和采购。但生产部门交给采购部门的并不是物 料需求计划，而是零部件需求计划，物料需求计划由采购部门根据产品结构制定，这就需要 采购部门人员对产品结构生产工艺等非常熟悉，这不符合采购业务对采购人员素质的要求， 因为采购人员应将精力放在对供应商的发展和保证满足生产需求上来。由于市场的不稳定 性，使得生产对物料的需求也不稳定，采购计节。因为， 实施的成败最终决定着管理软件效益的充分发挥。企业的软件项目只有在定科学方法的指 导下，才能够成功实现企业的应用目标。所以说，系统实施是项目成功的保证，尤其对于大型系统来说实施是至关重要的......”。

7、“.....都应在定的原则和方法的指导下进行。同时，用户和系统顾问技 术支持人员必须建立良好的合作关系。只有得到有关各方各级领导和具体操作人员的大力支 持和配合，才能确保项目实施的成功。 实施规划 实施方法学 本实施计划建议采用方法论来指导项目的实施 都可以参照这方法。方法论是套建立整体解决方案的方 法，主要由应用系统实施方法论和整体项目管理方法论等各自的方 法论组成。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。神码的实施顾问在项目实施过程 中，将用方法论来指导实施，并将此方法论技术作为技术转移的部分。 项目管理方法论 项目管理方法的目标是提供个主框架，使其能够对所有项目用致的手段进行 计划评估控制和跟踪。这种致性，对于当今的业务环境即连续实施多个项目，开发客 户化解决方案和创建数据仓库以满足不断发展的业务需求来说......”。

8、“..... 项目计划项目完成 控制和报告 工作管理 资源管理 质量管理 配置管理 阶段管理 计划控制完成 项目管理过程 项目管理周期分类 应用系统实施方法论 它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法策略到新的系统上线运行， 包含了所有不可缺少的实施步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速高质量 地实施神码应用系统。 分为七个阶段如下图所示 建立实施策略 业务流程分析 建立应用系统 系统切换 设计解决方案 正式运行 文 档 设 置 项目风险分析与控制 企业信息化建设是个系统工程，涉及方方面面，实施起来难度大。因此，风险不小， 具体表现在 涉及面广，会触动很多人的个人利益，实施起来阻力大。 控制方法建立个把手挂帅的得力项目组，为系统的实施提供组织保障。 由于的实施会带来机构业务流程重构......”。

9、“.....因此，风险较大。 控制方法聘请专业公司进行业务规划，以类似企业成功的业务流程为模版，采用上 线前模拟。 系统复杂，所涉及的知识面广领域多，企业又缺乏了解。 控制方法针对不同对象包括管理人员使用人员和维护人员等进行专门的培 训。采用分步实施的原则，选取人员素质较高业务流程规划部门作为突破点。 需求不清目标不明 控制方法聘请资深专家，对企业进行全面诊断，明确需求和目标。建立科 学的验收指标，为项目的实施提供技术保障。 系统供应商支持不得力服务不到位 控制方法做好市场考查，选择实力强信誉好的服务到位的供应商，积极配合， 同供应商建立合作伙伴关系。 实施时间过长，项目参与者难以坚持。 选用成熟的知名的有超过两个以上在集团型行业制造企业成功实施案例 的系统进行实施。 项目资金不足 控制方法做好预算，专款专用。为项目的实施提供资金保障......”。