1、“.....影响到了工作效率的提高。与此同时，部门之间的流程节点不通畅，也将导致个部门的工作绩效受到另外个部门的影响。因此，对现有的工作流程中的节点进行疏理也将是中华商务今后的项重要工晰岗位职责不清晰对目标绩效管理体系的影响本资料来自关于工作流程目前中华商务主要运营流程没有大的问题，但更多的问题出现在部门之间的流程节点上，因节点之间的流程不通畅，导致了部门工体的岗位来承担，而是由具体的个人来承担。当公司进行人员调整时，因人员的变化会导致考核指标就无从落实下去。因此有必要对二级部门科室车间的职能职责和岗位设置重新定位与疏理。问题之三岗位职责不清门管理出现指挥链断链对目标绩效管理体系的影响本资料来自岗位职责不清，因人设定岗位职能，越级指挥和多头领导现象在中华商务公司时有发生，这样会导致上级考核的指标在进行分解时......”。

2、“.....越俎代庖，本该由下属承担的具体工作和责任，因管理链条的断链而使得责任归属界定不清晰，其结果是做事的员工没有成就感，做计划的管理者争当“救火队员”。问题之二部门管理出现指挥链断链部务二部特种组资讯科技部软件组财务部税务组。个人绩效和团队绩效的分数计算及工绩挂钩变得非常复杂并难以操作。直接主管不考核直接下属，直接下属也不对直接主管负责。管理链条的断链还使得管理者开展工理的权力，却承担部门管理的直接责任，违反了责权不对等的管理原则，也违反了公平公正公开的基本原则经过项目小组的初步诊断，出现部门管理指挥链断链的部门分别是采购部报关科制作部计划科发外组客户服本资料来自权责不对等组织管理应当是级对级负责，级对级汇报。但中华商务目前情况是有的部门的部总其管辖权力跨越部门经理直接到达科室车间。此举将导致部门经理没有充分行使部门管人力资源部人力资源部各部组织结构各部门自行调整本部门科室﹑岗位﹑任职资格﹐不经相关部门审批......”。

3、“.....移交后不再计入营业部考核指标......”。

4、“.....实相符资产完好率市场营业部财务部应收账款职责划分不清楚应收账款回收率市场营业部超过预期交财务处理﹐特殊情况下预期内共同协商财务资产管理不明制作部技朮部设备管理外发维修的管理设备完好率财务统计准确率技朮部本资料来自技术部制作部设备管理车间设备移位前期沟通管理职能较弱﹑需强化采购部技术﹑行政﹑计算机实相符维修不及时投诉维修计划达标率技术部计算机部基础设施管理电讯﹑电信﹑有线电视﹑等弱电设备的安装维护基础设施完好率技术部财务部设备管理设备出厂移交手续不清设备完好率财务统计准确率导致管理消防系统的日常检查和使用安全事故发生率审核不合格项行政公共关系部各部基础设施管理体系的相关工作审核不合格项技术部行政部基础设施管理基础设施的范围及管理﹑维护维修主要设备设施完好率账实管理消防系统的日常检查和使用安全事故发生率审核不合格项行政公共关系部各部基础设施管理体系的相关工作审核不合格项技术部行政部基础设施管理基础设施的范围及管理﹑维护维修主要设备设施完好率账实相符维修不及时投诉维修计划达标率技术部......”。

5、“.....移交后不再计入营业部考核指标......”。

6、“.....人力资源部公司组织结构﹑部门﹑岗位调整是否由人力资源部牵头成立管理委员会中华商务部门职能疏理盘点表二本资料来自权责不对等组织管理应当是级对级负责，级对级汇报。但中华商务目前情况是有的部门的部总其管辖权力跨越部门经理直接到达科室车间。此举将导致部门经理没有充分行使部门管理的权力，却承担部门管理的直接责任，违反了责权不对等的管理原则，也违反了公平公正公开的基本原则经过项目小组的初步诊断......”。

7、“.....个人绩效和团队绩效的分数计算及工绩挂钩变得非常复杂并难以操作。直接主管不考核直接下属，直接下属也不对直接主管负责。管理链条的断链还使得管理者开展工作往往事必躬亲，越俎代庖，本该由下属承担的具体工作和责任，因管理链条的断链而使得责任归属界定不清晰，其结果是做事的员工没有成就感，做计划的管理者争当“救火队员”。问题之二部门管理出现指挥链断链部门管理出现指挥链断链对目标绩效管理体系的影响本资料来自岗位职责不清，因人设定岗位职能，越级指挥和多头领导现象在中华商务公司时有发生，这样会导致上级考核的指标在进行分解时，不是由具体的岗位来承担，而是由具体的个人来承担。当公司进行人员调整时，因人员的变化会导致考核指标就无从落实下去。因此有必要对二级部门科室车间的职能职责和岗位设置重新定位与疏理......”。

8、“.....但更多的问题出现在部门之间的流程节点上，因节点之间的流程不通畅，导致了部门工作衔接配合出现问题，影响到了工作效率的提高。与此同时，部门之间的流程节点不通畅，也将导致个部门的工作绩效受到另外个部门的影响。因此，对现有的工作流程中的节点进行疏理也将是中华商务今后的项重要工作。例如制作部承担“印件按时交貨率”这个考核指标，但该指标因营业部和制作部就工作流程节点尚未达成统共识，致使该指标在可操作性方面存在瑕次。综上所述，华盈恒信咨询顾问组认为，因组织结构出现的种种问题，不但对目前的目标绩效咨询管理体系造成了巨大的冲击与影响，致使绩效咨询项目停滞不前，而且对整个公司的组织运行效率也造成了定程度的影响。因此，对中华商务的组织结构进行重新审门的部总其管辖权力跨越部门经理直接到达科室车间。此举将导致部门经理没有充分行使部门管理的权力，却承担部门管理的直接责任，违反了责权不对等的管理原则，也违反了公平公正公开的基本原则经过项目小组的初步诊断......”。

9、“.....个人绩效和团队绩效的分数计算及工绩挂钩变得非常复杂并难以操作。直接主管不考核直接下属，直接下属也不对直接主管负责。管理链条的断链还使得管理者开展工作往往事必躬亲，越俎代庖，本该由下属承担的具体工作和责任，因管理链条的断链而使得责任归属界定不清晰，其结果是做事的员工没有成就感，做计划的管理者争当“救火队员”。问题之二部门管理出现指挥链断链部门管理出现指挥链断链对目标绩效管理体系的影响本资料来自岗位职责不清，因人设定岗位职能，越级指挥和多头领导现象在中华商务公司时有发生，这样会导致上级考核的指标在进行分解时，不是由具体的岗位来承担，而是由具体的个人来承担。当公司进行人员调整时，因人员的变化会导致考核指标就无从落实下去。因此有必要对二级部门科室车间的职能职责和岗位设置重新定位与疏理。问题之三岗位职责不清晰岗位职责不清晰对目标绩效管理体系的影响本资料来自关于工作流程目前中华商务主要运营流程没有大的问题......”。