1、“.....所有的制造企业都是从社会大市场中获得资金物资人才等资源，又将资源转化为社会需求的产品，并将商品销售到用户手中。制造企业要赢得利润，就必须用最少的资源消耗，获取最大的增值。因此，有效的资源获取转换和分配就成为制造企业经营活动的主要内容。资源的获取转换和分配是通过资源计划与控制来完成的。计划是指用指标等形式描述不同部门和成员在未来定时期的行动目标和方式。国有企业的日常生产严格按计划执行首先，后端产品分公司的生产计划科接到营销部门提供的月产品需求计划后，按照结构清单对产品进行分解，得到当月各种零部件的需求计划。这些零部件部分外购，部分自制。其中的自制件由前端配套公司按照产品公司的零部件需求计划组织生产。同样，前端公司又要按照物料清单对各种零部件进行分解，得到原材料如钢板和辅具的需求，形成采购计划，由分公司或采购部组织采购。可以看出，编制满速度以市场为导向的经营方式......”。

2、“.....系统可以加快信息流通速度简化决策流程提高工作效率，从信息和决策机制上，为企业提速提供保证。提高信息流动速度信息的流动环单，也就是说由产品图纸，可以直接对应出制造该种产品所需的物料再通过与物料成本信息的集成，使设计人员在设计出图纸的同时，掌握产品大致的成本区间，进而调整设计，使产品具有成本优势。提高反应成本的控制提前到设计阶段。大部分产品在设计出来时，产品成本的就已经确定了。因此，应提供种信息传递机制，使设计人员共同参与到成本控制中来。与的系统结合，可以将设计清单转化为制造清系统提供按数量和价值管理库存的功能入库的物料用具有唯性的批号管理，跟踪检查物料在库房内的状态，直至出库。设计阶段系统不仅能在生产阶段控制成本，而且能通过与产品设计系统的结合，将产品无法对不同质量的物料进行识别......”。

3、“.....达到控制生产成本的目的。系统模块的库存管理部分可以实现库存的精益管理。前进。生产阶段以原材料库存管理为例，缺乏辅助的国有企业对于物料的进销存，通常采用粗放式管理由于没有对不同批次的物料进行跟踪，常常无法判断出库物料的真实成本，也就不能确定产品实际的材料费用过去大规模低成本的生产模式进行改革。系统能实时的提供企业物流资金流信息流的数据，提高决策层掌控资源的能力在产品形成的各个阶段，提供多种成本控制的途径，使国有企业改革在效率与成本兼顾的条件下半个月向前端配套公司发出零部件订单。销售订单要求在月底前完成。当生产能力大于销售需求时，宁可让部分生产线暂停生产，达到控制成品库存的目标。控制产品成本国有企业要推行市场拉动型的经营机制，就必须对提出将经营模式向销产供的市场化流程转变市场的供过于求，要求企业以需求指导生产。国有企业产品公司严格按照营销部门提供的市场需求组织生产......”。

4、“.....产品公司提前这样的周转速度对于企业是非常危险的。同时，为了适应市场多样化个性化的需求，该企业产品线上的产品型号多达几十种若每种型号都实行以库存满足需求的推式生产，就会愈发加重库存负担。面对生产的不适应，国有企业向市场导向型转变国有企业多年来推行的产供销的计划模式，暴露出市场反应速度过慢的缺陷。库存积压产品过时，造成企业库存成本和资金机会成本的增加。企业的成品仓储中心至今还有部分年生产的产品库存，系统的操作规程完善以后，才能通过实施实现整个系统的集成。可以看出，前几步的实施工作是实现整个系统集成的基础，基础不牢则整个系统的集成难以成功。推动国有企业改革推动经营模式改革生产推动型程是实施系统的核心，也是最见效益的部分，但这步的实施难度较大。它要求库存记录和物料清单的准确度达到以上，同时涉及的部门也更多。模块实现生产经营与财务的集成......”。

5、“.....这部分实施可以将以前比较混乱的生产流程精确量化，使物流按计划进行，改变以往的粗放式管理，逐步实现以销定产以生产驱动采购的目标。这个过。由于销售和采购涉及企业的各个部门，业务流程决定了各部门必须协同作业。采用单的后台数据库，因而跨越了职能部门边界，实现了信息的共享和透明化。第三步，生产计划模块和成本控制模块。料采购件的库存管理，并分别实现与财务模块的集成。选择实施和模块的原因在于库存业务主要包含进销存三部分，业务构成稳定，当时国内成功实施的案例最多同时，销售与采购也是企业最有待规范的两项业务和总帐项目不致等。由此可见，财务模块的实施，可以规范企业财务管理，提高管理水平。第二步，经营和库存管理部分，通过销售模块和物料管理模块的实施，加强对销售和产成品库存管理，采购和原材料和总帐项目不致等。由此可见，财务模块的实施......”。

6、“.....第二步，经营和库存管理部分，通过销售模块和物料管理模块的实施，加强对销售和产成品库存管理，采购和原材料采购件的库存管理，并分别实现与财务模块的集成。选择实施和模块的原因在于库存业务主要包含进销存三部分，业务构成稳定，当时国内成功实施的案例最多同时，销售与采购也是企业最有待规范的两项业务。由于销售和采购涉及企业的各个部门，业务流程决定了各部门必须协同作业。采用单的后台数据库，因而跨越了职能部门边界，实现了信息的共享和透明化。第三步，生产计划模块和成本控制模块。模块包括物料清单半成品库存的管理生产订单下达以及计划展开。这部分实施可以将以前比较混乱的生产流程精确量化，使物流按计划进行，改变以往的粗放式管理，逐步实现以销定产以生产驱动采购的目标。这个过程是实施系统的核心，也是最见效益的部分，但这步的实施难度较大。它要求库存记录和物料清单的准确度达到以上，同时涉及的部门也更多......”。

7、“.....在库存记录物料清单准确及整个系统的操作规程完善以后，才能通过实施实现整个系统的集成。可以看出，前几步的实施工作是实现整个系统集成的基础，基础不牢则整个系统的集成难以成功。推动国有企业改革推动经营模式改革生产推动型向市场导向型转变国有企业多年来推行的产供销的计划模式，暴露出市场反应速度过慢的缺陷。库存积压产品过时，造成企业库存成本和资金机会成本的增加。企业的成品仓储中心至今还有部分年生产的产品库存，这样的周转速度对于企业是非常危险的。同时，为了适应市场多样化个性化的需求，该企业产品线上的产品型号多达几十种若每种型号都实行以库存满足需求的推式生产，就会愈发加重库存负担。面对生产的不适应，国有企业提出将经营模式向销产供的市场化流程转变市场的供过于求，要求企业以需求指导生产。国有企业产品公司严格按照营销部门提供的市场需求组织生产......”。

8、“.....产品公司提前半个月向前端配套公司发出零部件订单。销售订单要求在月底前完成。当生产能力大于销售需求时，宁可让部分生产线暂停生产，达到控制成品库存的目标。控制产品成本国有企业要推行市场拉动型的经营机制，就必须对过去大规模低成本的生产模式进行改革。系统能实时的提供企业物流资金流信息流的数据，提高决策层掌控资源的能力在产品形成的各个阶段，提供多种成本控制的途径，使国有企业改革在效率与成本兼顾的条件下前进。生产阶段以原材料库存管理为例，缺乏辅助的国有企业对于物料的进销存，通常采用粗放式管理由于没有对不同批次的物料进行跟踪，常常无法判断出库物料的真实成本，也就不能确定产品实际的材料费用无法对不同质量的物料进行识别，也就不能通过物料与产品的精细匹配比如不同档次的产品使用质量高低不同的材料，达到控制生产成本的目的。系统模块的库存管理部分可以实现库存的精益管理......”。

9、“.....跟踪检查物料在库房内的状态，直至出库。设计阶段系统不仅能在生产阶段控制成本，而且能通过与产品设计系统的结合，将产品成本的控制提前到设计阶段。大部分产品在设计出来时，产品成本的就已经确定了。因此，应提供种信息传递机制，使设计人员共同参与到成本控制中来。与的系统结合，可以将设计清单转化为制造清单，也就是说由产品图纸，可以直接对应出制造该种产品所需的物料再通过与物料成本信息的集成，使设计人员在设计出图纸的同时，掌握产品大致的成本区间，进而调整设计，使产品具有成本优势。提高反应速度以市场为导向的经营方式，要求国有企业具备更加快速灵活的反应机制。系统可以加快信息流通速度简化决策流程提高工作效率，从信息和决策机制上，为企业提速提供保证。提高信息流动速度信息的流动环节包括信息的采集处理和传递。信息采集方面，在没有辅助的情况下，往往存在信息重复采集的现象......”。