1、“.....将待评估职位在各个报酬因素上工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位工资水平。概念步骤因素比较法应用举例程序分析员精神技能体能责任工作条件价值元天精神需要技能体能责任工作条件系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员因素比较法优点与不足可靠性比较高，可以直接求出具体岗位价值金额每个因素无上下限限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务特殊情况做特殊处理优点开发排序法结果应用举例假设排序结果总经理常务副总经理副总经理市场部经理研究发展部经理财务部经理人力资源经理信息管理部经理行政后勤部经理大小相对岗位价值岗位价值岗位工资举例总经理财务部经理低高排序法优点与不足适合与岗位评价中岗位数量不是太多情况，以及组织中包含差别较大不同子组织情况......”。

2、“.....岗位评价成本低优点操作缺乏定量比较，显得主观性偏多，让人产生说服力不强感觉，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在评价岗位多时候比较困难只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距具体大小不足是通过制定套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。工作分类法概念确定岗位等级数量。等级数量没有什么固定规定，只要根据需要设定便于操作并能有效地区分职位即可。为每等级确定定义并进行描述。对每个等级定义和描述要依据定要素进行，而这些要素可以根据组织需要来选定。如责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。将组织中各个职位归到合适级别中去。概念步骤分类法举例类别说明职能管理系列研究开发系列营销系列财务类级承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多承担技术责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需专业决策多承担销售责任重大，技能要求很高，所需营销决策较多承担财务管理责任重，技能要求很高，所需决策多二级责任较大......”。

3、“.....管理人员数量多,所需决策较多责任较大,技能要求较高,管理部分人员，需部分决策承担销售责任较大,技能要求较高，所需决策多等承担财务管理责任较大,技能要求较高，需少量决策三级承担部分责任,技能要求般,管理人员数量不多，所需决策较少只承担具体研究任务责任，需要知识为较深本专业知识承担般销售任务，各方面要求不是很高承担般财务工作责任，专业财务管理知识标准岗位排序本公司职能管理系列标准岗位排序本公司研究开发系列最终确定序列财务部经理人事部经理考核专责薪酬专责人事部经理财务部经理薪酬专责考核专责技术总监系统分析员程序分析员程序设计员技术总监程序分析员程序设计员系统分析员技术总监系统分析员大区经理市场经理财务部经理销售经理人事部经理程序分析员考核专责薪酬专责程序设计员销售员前台司机后勤标准岗位本公司行政后勤系列标准岗位本公司营销系列前台司机后勤司机前台后勤大区经理市场经理销售经理销售员销售经理市场经理大区经理销售员分类法举例分类法举例岗位分类分类法优点与不足比较简单......”。

4、“.....岗位评价成本低优点只能做整体评价，难于进行精确评比，主观成分多只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距具体大小不足是种量化工作评估方法，它实际上是对工作排序法种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序个普遍工作因素精神需要技能体能要求责任工作条件。因素比较法概念选择基准岗位。选择些在不同公司中普遍存在工作内容相对稳定具有得到公认市场工资水平职位做为基准岗位。分析这些基准岗位，找出系列共同报酬因素。这些报酬因素应该是些能够体现职位之间本质区别因素。如责任工作复杂程度等。将每个基准职位工资分配到相应报酬因素上。将待评估职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上工资率。将待评估职位在各个报酬因素上工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位工资水平......”。

5、“.....可以直接求出具体岗位价值金额每个因素无上下限限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务特殊情况做特殊处理优点开发行数据处理按照评价结果对岗位进行排序，撰写岗位评价报告准备阶段评价阶段总结阶段评分法岗位评价原则就事原则评价是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作人。讨论是该岗位等档分数，而不是该岗位最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长路要走致性原则所有岗位必须通过同套评价因素进行评价完备性原则选定评价因素，必须是致，彼此间是相互，各项因素都有其各自评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠针对性原则评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司实际情况，对岗位评价因素定义与分档表各类因素权重和各个因素定义进行协商讨论，尽可能切合实际......”。

6、“.....禁止专家小组成员之间互相讨论，协商打分互动性原则让专家小组成员能够及时了解对该岗位评价情况，产生偏差原因以及其他成员观点，及时调整自己思路，加深对评价表中各项要素理解。保密原则岗位评价工作程序及评价结果在定时间内应该处于保密状态。在完成整个工资制度设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己岗位在公司中位置。评分法工作几个关键环节专家组组建评价表因素设计及对各项指标理解“游戏规则确定”主要由方差决定原则标杆选择在对每个岗位打分之前岗位介绍定量性较为充分体现能够反映岗位间差距大小评估流程科学规范性评估数据系统性分析调整容易被人理解和接受，评定准确性高工作量大，费时费力，在选定评价项目及确定权重时带有主观性生产经营过程复杂，岗位类别数目多组织评分法优点与不足优点不足适用岗位评价注意事项常见问题及解决方法把岗位看成是静态根据实际情况来不断调整评价标准并非完全客观对这些指标进行进行修正更改删减和增设问题解决方法有些单位岗位不稳定......”。

7、“.....可以由人力资源部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性对人因素考虑，我们可以通过合理工资结构设计有效公司文化建设公司对特殊技能人员奖金和鼓励等其他因素来协调岗位评价注意事项应该针对具体情况有效地使用岗位评价方法•岗位评价方法选用应依据组织实际情况进行选择•工资结构中岗位评价部分在总工资结构比例般会根据组织发展阶段对各类人才需求差异等因素进行系统调整•规范化组织在岗位设置中对岗位调整是通过人力资源部统管理，对岗位增设工资变化利用同样评估方法管理控制岗位评价注意事项以下情况应该使用岗位评价对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类工作没有得到均等报酬，或给予不同工作同样报酬，或者报酬上差别并不反映实际工作量差别新设备或新工作方法采用改变了许多岗位内容，必须建立新工资结构才能使受此影响员工获得公正报酬在组织结构变化如机构合并之后必须建立新工资结构，以便把纷杂工资率统为种致结构岗位评价注意事项第“对事不对人”......”。

8、“.....以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物特点与情况，也不需考虑外界人才市场价格与条件第二岗位评价衡量是岗位相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定衡量标准，对岗位主要影响指标逐进行测定评比和估价，由此得出各个岗位量值，使岗位之间有对比基础第三评分时仅考虑该职务相对于本公司贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务情况。第四关键要求封闭办公手机关闭工作时间不允许中途退出评分小组公司管北理大縱橫詢諮谢谢排序法结果应用举例假设排序结果总经理常务副总经理副总经理市场部经理研究发展部经理财务部经理人力资源经理信息管理部经理行政后勤部经理大小相对岗位价值岗位价值岗位工资举例总经理财务部经理低高排序法优点与不足适合与岗位评价中岗位数量不是太多情况，以及组织中包含差别较大不同子组织情况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序操作比较简单，岗位评价成本低优点操作缺乏定量比较，显得主观性偏多，让人产生说服力不强感觉，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几......”。

9、“.....不能指出各级间差距具体大小不足是胜利石油管理局工程机械总厂岗位评价培训教材目录岗位评价概述岗位评价基本方法介绍什么是岗位评价在工作分析基础上，按照定衡量标准，对岗位工作任务繁简难易程度责任大小所需资格条件等方面进行系统评比与估计，比较岗位在组织中相对价值大小。岗位评价是薪酬设计过程中重要环制定薪酬策略工作分析岗位评价薪酬调查定额定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整岗位评价意义可以为比较广泛范围人力资源管理提供依据容易被理解和受欢迎有利于改善劳动关系有利于实现同工同酬岗位评价中所搜集信息可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件培训技术标准等岗位评价可以使员工与员工之间管理者与员工之间对报酬看法趋于致和满意，从而使员工明确自己职业发展和晋升途径，便于员工理解公司价值标准，引导员工朝更高效率发展岗位评价为员工参与工资确定过程提供了机会......”。