1、“.....相似的组织文化表示企业间的文化冲突可能会比较少，从而避免因文化差异而带来的各种负面影响，使得并购中的实际管理相对要便利些。第二多因素说。有些学者提出，组织间文化的异质也会带来定的积极作用，即定程度上的差异是有利于并购的。从逻辑上分析，只是和经验的差异就可以帮助组织成员之间更好的互补。不过，发挥差异的协同效应需要在整个并购过程中保障有效的控制管理。除了文化差异之外，文化强度和文化吸引力也是并购中很重要的判断文化兼容性的因素。文化强度是指组织中的个体对组织文化所包含的价值观的共享程度，这也可以近似地理解为个体对于组织文化的认同程度。可以设想，如果被并购方的组织文化强度较弱，相对而言更容易进行文化整合。第三类型说。也有部分学者认为，组织文化存在定的分类，不同的组织文化对应着不同的并购难度。如组织文化可以分为四种主要的类型权利型角色型任务成就型和个人支持型。虽然证实。这是因为......”。

2、“.....从而避免因文化差异而带来的各种负面影响，使得并购中的实际管理相对要便利些。第二多因素说。有些学者提出，组织间文化的异质也会带来定的积系统组织文化兼容对并购绩效的影响当下，评判组织的文化的兼容性，大致有三种观点第差异说。大多数学者认为，组织文化差异越大，并购后的绩效越会不理想，这些观点多次在问卷调查访谈以及案例研究中得到融合过程中不容忽视的因素。本文从组织文化对并购的影响的角度出发，分析了跨文化整合在并购过程中所产生影响，提出了组织文化评估于企业跨国并购过程中的功能与作用。关键词组织文化组织文化兼容观察团体多层次增强，中国的企业正在从近些年的跨国并购事件旁观者逐步向参与者甚至主导者发生着转变，但与西方发达国家百余年的跨国并购历史相比，经验还明显不足。尤其是，中华民族特有的文化内涵与被并购企业所在国家的文化是在为整个并购过程提供良好的组织人文环境......”。

3、“.....随着国际国内资本市场的不断变化和发展，并购事件尤其是跨国并购事件呈现逐年增多的趋势。随着中国国力的逐渐购财务目标能否达成，甚至是导致整个并购成败的个重要因素。我国的企业在迈向国际化并购热潮中，除了在资本技术层面完成层层把关的同时，更应注重组织文化的评估和持续性融合，使用先进的实证工具作为评测系统，购前对双方组织进行并购中组织文化的教育培训在并购后双方组织的管理人员互相轮岗以及提高被并购组织的员工待遇等等。综上所述，组织文化以其特有的形式在企业并购中占据着举足轻重的位置。文化的兼容与否是影响并来有针对性地提出文化整合方案。作用并购之后组织文化整合措施尽管可以清晰地评估诊断组织文化，但是文化的整合需要具体的措施。我们常见的文化整合措施如，设置专门的组织文化整合团队或是岗位在并具体价值观上的差异，选择与自己最合适的组织......”。

4、“.....对并购组织和被并购组织分别用进行组织文化测评。可以在场图中清晰的看到两者的差异，并可以通过具体分析道题项的评估结果，来选择合适的组织进行并购。可以使用分别对并购组织和被并购组织进行组织文化评估，在场图中找出两个组织文化之间的差异性，通过分析道题项内容，来详细评价两个组织在各个的场图中。尽管只有道题项，但是却可以根据使用的需要，有许多提问方式。在组织并购中的作用作用并购之前的文化评估如果在并购前，并购组织有几个选择的并购对象，那么可以使用，用圆圈的大小表示，越大说明越具支配性。三个维度不同得分组合，最终都可以别体现在上面这个场图中。问卷共有个题项，通过这道题目的结果，就可以将个人团队或者组织的价值观体现在文化的不同类型组合在并任务导向反对当前权威的任务导向第三个维度是度量支配服从的组织文化存在定的分类，不同的组织文化对应着不同的并购难度......”。

5、“.....虽然目前还无法证明哪种类型的组织文化更容易帮助组织成功，但组织指组织中的个体对组织文化所包含的价值观的共享程度，这也可以近似地理解为个体对于组织文化的认同程度。可以设想，如果被并购方的组织文化强度较弱，相对而言更容易进行文化整合。第三类型说。也有部分学者认为，是和经验的差异就可以帮助组织成员之间更好的互补。不过，发挥差异的协同效应需要在整个并购过程中保障有效的控制管理。除了文化差异之外，文化强度和文化吸引力也是并购中很重要的判断文化兼容性的因素。文化强度是少，从而避免因文化差异而带来的各种负面影响，使得并购中的实际管理相对要便利些。第二多因素说。有些学者提出，组织间文化的异质也会带来定的积极作用，即定程度上的差异是有利于并购的。从逻辑上分析，只是少，从而避免因文化差异而带来的各种负面影响，使得并购中的实际管理相对要便利些。第二多因素说。有些学者提出......”。

6、“.....即定程度上的差异是有利于并购的。从逻辑上分析，只是和经验的差异就可以帮助组织成员之间更好的互补。不过，发挥差异的协同效应需要在整个并购过程中保障有效的控制管理。除了文化差异之外，文化强度和文化吸引力也是并购中很重要的判断文化兼容性的因素。文化强度是指组织中的个体对组织文化所包含的价值观的共享程度，这也可以近似地理解为个体对于组织文化的认同程度。可以设想，如果被并购方的组织文化强度较弱，相对而言更容易进行文化整合。第三类型说。也有部分学者认为，组织文化存在定的分类，不同的组织文化对应着不同的并购难度。如组织文化可以分为四种主要的类型权利型角色型任务成就型和个人支持型。虽然目前还无法证明哪种类型的组织文化更容易帮助组织成功，但组织文化的不同类型组合在并任务导向反对当前权威的任务导向第三个维度是度量支配服从的，用圆圈的大小表示，越大说明越具支配性。三个维度不同得分组合......”。

7、“.....问卷共有个题项，通过这道题目的结果，就可以将个人团队或者组织的价值观体现在的场图中。尽管只有道题项，但是却可以根据使用的需要，有许多提问方式。在组织并购中的作用作用并购之前的文化评估如果在并购前，并购组织有几个选择的并购对象，那么可以使用的评估结果，来选择合适的组织进行并购。可以使用分别对并购组织和被并购组织进行组织文化评估，在场图中找出两个组织文化之间的差异性，通过分析道题项内容，来详细评价两个组织在各个具体价值观上的差异，选择与自己最合适的组织。作用并购之后文化整合效果评估在并购前，对并购组织和被并购组织分别用进行组织文化测评。可以在场图中清晰的看到两者的差异，并可以通过具体分析道题项来有针对性地提出文化整合方案。作用并购之后组织文化整合措施尽管可以清晰地评估诊断组织文化，但是文化的整合需要具体的措施。我们常见的文化整合措施如......”。

8、“.....综上所述，组织文化以其特有的形式在企业并购中占据着举足轻重的位置。文化的兼容与否是影响并购财务目标能否达成，甚至是导致整个并购成败的个重要因素。我国的企业在迈向国际化并购热潮中，除了在资本技术层面完成层层把关的同时，更应注重组织文化的评估和持续性融合，使用先进的实证工具作为评测系统，为整个并购过程提供良好的组织人文环境。转企业跨国并购过程中的跨文化整合摘要进入世纪以来，随着国际国内资本市场的不断变化和发展，并购事件尤其是跨国并购事件呈现逐年增多的趋势。随着中国国力的逐渐增强，中国的企业正在从近些年的跨国并购事件旁观者逐步向参与者甚至主导者发生着转变，但与西方发达国家百余年的跨国并购历史相比，经验还明显不足。尤其是......”。

9、“.....本文从组织文化对并购的影响的角度出发，分析了跨文化整合在并购过程中所产生影响，提出了组织文化评估于企业跨国并购过程中的功能与作用。关键词组织文化组织文化兼容观察团体多层次系统组织文化兼容对并购绩效的影响当下，评判组织的文化的兼容性，大致有三种观点第差异说。大多数学者认为，组织文化差异越大，并购后的绩效越会不理想，这些观点多次在问卷调查访谈以及案例研究中得到证实。这是因为，相似的组织文化表示企业间的文化冲突可能会比较少，从而避免因文化差异而带来的各种负面影响，使得并购中的实际管理相对要便利些。第二多因素说。有些学者提出，组织间文化的异质也会带来定的积极作用，即定程度上的差异是有利于并购的。从逻辑上分析，只是和经验的差异就可以帮助组织成员之间更好的互补。不过，发挥差异的协同效应需要在整个并购过程中保障有效的控制管理。除了文化差异之外......”。