好增长势头。到年底，中国城镇居民家庭的洗衣机拥有率为，洗衣机产品出口量占产品总产量。中国国内庞大需求的洗衣机市场和开放而且广阔的国外洗衣机市场，滋养了中国批洗衣机企业，目前在中国形成了主要的三个洗衣机生产基地，即山东青岛广东承德以洗涤功能后，各大品牌企业争先根据消费者的喜好，增加环保节水节能洗涤干燥体化等功能要求。象海尔公司推出不要洗衣粉的洗衣机，荣事达公司的水银行以及的蒸汽洗涤等等。就目前乐士公司的实力，不具有开发较高技术要求的洗衣机。另外，对于个品牌效应相对较弱的乐士公司来说，实施差异化的客户认同风险太大。宁波乐士公司的竞争战略研究乐士公司具有低成本的分销渠道。目前乐士公司已经具有比较稳定的销售商，其加强质量管理调整组织机构以降低成本乐士公司实施市场发展战略的具体措施乐士公司实施总成本领先竞争战略的具体措施建立基于销售额的费用控制体系实施低成本运作与奖惩紧密结合的员工激励机制加强资金运作管理基本竞争战略的确定市场战略的确定乐士公司竞争战略的实施乐士公司的竞争战略分析竞争战略选择工作流程的价值链分析乐士公司内部资源的优势与劣势内部资源的优势内部环境的劣势乐士公司简介宁波乐士公司的竞争战略研究乐士公司的组织机构乐士公司部环境的机会与威胁外部环境的机会外部环境的威胁乐士公司内部资源分析国内洗衣机行业的发展历程当前洗衣机产业的市场规模以及需求趋势国内洗衣机产业的行业结构分析外社会因素分析技术因素分析行业环境分析乐士公司外部环境分析宏观环境分析政治法律因素分析经济因素分析战略管理模型基本竞争战略理论行业环境分析内部资源分析理论和工具价值链分析及战略管理定义战略的层次外部环境分析理论和工具般环境分析研究内容与结构安排竞争战略理论概述战略及战略管理战略宁波乐士公司的竞争战略研究目录摘要目录绪论选题背景与研究意义宁波乐士公司的竞争战略研究目录摘要目录绪论选题背景与研究意义研究内容与结构安排竞争战略理论概述战略及战略管理战略及战略管理定义战略的层次外部环境分析理论和工具般环境分析行业环境分析内部资源分析理论和工具价值链分析战略管理模型基本竞争战略理论乐士公司外部环境分析宏观环境分析政治法律因素分析经济因素分析社会因素分析技术因素分析行业环境分析国内洗衣机行业的发展历程当前洗衣机产业的市场规模以及需求趋势国内洗衣机产业的行业结构分析外部环境的机会与威胁外部环境的机会外部环境的威胁乐士公司内部资源分析乐士公司简介宁波乐士公司的竞争战略研究乐士公司的组织机构乐士公司工作流程的价值链分析乐士公司内部资源的优势与劣势内部资源的优势内部环境的劣势乐士公司的竞争战略分析竞争战略选择基本竞争战略的确定市场战略的确定乐士公司竞争战略的实施乐士公司实施总成本领先竞争战略的具体措施建立基于销售额的费用控制体系实施低成本运作与奖惩紧密结合的员工激励机制加强资金运作管理加强质量管理调整组织机构以降低成本乐士公司实施市场发展战略的具体措施销售模式多样化进军内销新市场加强外销重点区域的销售力度乐士公司实施总成本领先竞争战略的支持性策略人才策略企业文化建设结论参考文献致谢宁波乐士公司的竞争战略研究绪论选题背景与研究意义随着中国经济的繁荣人民生活水平的提高，中国加入世贸组织对中国洗衣机行业带来的有利机遇，洗衣机走进了平常百姓人家，同时洗衣机产品出口也呈现良好增长势头。到年底，中国城镇居民家庭的洗衣机拥有率为，洗衣机产品出口量占产品总产量。中国国内庞大需求的洗衣机市场和开放而且广阔的国外洗衣机市场，滋养了中国批洗衣机企业，目前在中国形成了主要的三个洗衣机生产基地，即山东青岛广东承德以洗涤功能后，各大品牌企业争先根据消费者的喜好，增加环保节水节能洗涤干燥体化等功能要求。象海尔公司推出不要洗衣粉的洗衣机，荣事达公司的水银行以及的蒸汽洗涤等等。就目前乐士公司的实力，不具有开发较高技术要求的洗衣机。另外，对于个品牌效应相对较弱的乐士公司来说，实施差异化的客户认同风险太大。宁波乐士公司的竞争战略研究乐士公司具有低成本的分销渠道。目前乐士公司已经具有比较稳定的销售商，其分销模式基本上买断产品，款到发货，运输成本直接由销售商承担，此后到终端用户的环节由销售商实施，因此具有较低成本的分销渠道。乐士公司仅在产品生产环节做到低成本，就可以比较有效达到总成本领先的战略效果。乐士公司能满足实施低成本战略所需要的持续资本投入拥有生产设备与设施并能有效提高设备利用率具备质量控制可科学管理的能力等等条件。目前的乐士公司投入的生产线已经能满足低成本生产的需要，当前的管理人员和技术人员都具备实施低成本生产的需要，并有比较大的潜力可以挖掘。差异化战略需要乐士公司具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光需要乐士公司在行业中有悠久历史或者能吸取其他企业的技能并自成体等等需要乐士公司很强的市场营销能力。乐士公司在这方面都有较大的劣势。与众多品牌企业相比较，乐士公司作为个小型洗衣机企业，目前没有高端产品和及其核心技术，缺乏研发新技术的高级人才和雄厚资金，走差异化战略的风险和代价都很大，作为私营企业主，这不是个理想的竞争战略，因此乐士不宜采用差异化战略。因此，乐士公司选择总成本领先战略。生产企业的利润最终需要买出产品来实现，销售额的增加同时成本的降低是利润增加的有效方式。因此在遵循总成本领先的前提下，需要实现销售额的大幅增加，下面我们来分析乐士公司的市场战略。市场战略的确定当前乐士公司产品的市场结构中，外销量占，内销占。其产品在市场上的覆盖面很窄，而且在国内的好些省份中还需要开拓其市场。采用市场发展战略是指乐士公司在特定的小区划市场范围内，巩固现有营销市场并进入新的市场进步发展。小区划市场是指第三世界国家市场和国内的中低端市场。国外市场在公司相当长时期内还是企业利润的主要来源。在国内市场上采取市场发展战略，其核心目标是重要品牌影响力及市场占有率的增加，这里不但是参与分享国内市场的需要，也主要是因为国外市场的开拓越来越需要依托企业的品牌影响力等软实力。加入后这几年国外市场需求迅速增长，国内经济稳定快速增长，农村市场消费能力进步增强，市场需求潜力很大，居民消费能力增强，如果在该小区划市场内采用市场发展战略，可以利用乐士公司质量稳定价格具有优势公司有良好声誉等优势，同时在产品趋向标准化时品牌意识被淡化，战略可以宁波乐士公司的竞争战略研究发挥利用，见表。基于上述分析，公司的市场战略在实施市场发展战略。实施市场发展战略的成效，应当体现公司基本战略要求，即总成本领先战略，这将体现在随着销售量的增加，公司产品生产的规模优势将体现出来，管理成本将摊薄，凸现中小企业的灵活多变的低成本优势。基于目前乐士公司面临的外部环境和内部资源和能力现状，原先在国内市场上销售量比较少，销售模式也很单，公司对国内市场政策以及其销售模式可以做出调整，以适应竞争需要。宁波乐士公司的竞争战略研究乐士公司竞争战略的实施乐士公司实施总成本领先竞争战略的具体措施建立基于销售额的费用控制体系建立基于销售额的总费用控制目标，见表乐士公司总费用考核总纲，以降低企业的各种费用，确保企业在日趋激烈的市场竞争中保证盈利。注出于企业商业秘密的保密需要，对表中的些数据做了适当的调整。表乐士公司总费用考核总纲总费用总费用控制在总销售额不含税的以内。销售总费用控制在总销售额的以内包含三个部门所有人员费用。内销部费用控制在内销销售额的内。外销部费用控制在外销销售额的内。市场部费用控制在市场部销售额的内。售后总费用控制在总销售额的内。内销售后费用控制在所有国内销售额的以内。外销售后费用控制在外销销售额以内。广告总费用控制在总销售额的以内。财务总费用控制在总销售额的以内包含财务人员收入及所有银行费用等。研发总费用控制在总销售额的以内包含所有技术部人员费用。管理总费用控制在总销售额的以内包含所有生产部质量部采购部行政部等人员收入。生产部费用控制在总销售额的以内。采购部费用控制在总销售额的以内。质量部费用控制在总销售额的以内。行政部费用控制在总销售额的以内。宁波乐士公司的竞争战略研究续表乐士公司总费用考核总纲备注副总级以上人员收入及费用包括所有原其他费用均包含在行政部费用内。各内勤对费用进行记录和核实，财务部对费用进行归类和报表，财务部专派成本会计每月对考核进行核算，并将结果返回给各部，年终同意结算。所有费用报表由括号中相关人员每月做出并发邮件给相关领导，所有报表拷贝份给总经理除需签字文件或存档文件外，各部门均应以邮件形式发放上报文件。办公用品费用分配到各部门，各内勤登记并管理，由公司总经办统采购。固定电话电话费统归入行政部费用，手机费分配到各部门，水电费统归入制造成本。其他未能明确归类费用般归入行政部费用。所有扣罚和奖励以总经理或副总签字生效，交财务部核算。实施低成本运作与奖惩紧密结合的员工激励机制在乐士公司中，各部门提交本部门的工作中的成本控制目标，并由决策层统稿后经多次协商，最后确定细化的各部门低成本运作激励制度。对于应当能做好的工作而不能做好以及应尽到的职责任务未能完成，造成公司损失的，给予惩罚，对于表现优异的则从高比例给予奖励。