1、“.....企业并购后，要对所有的人力资源进行整合，将合适的人放置在合适的岗位上，再根据企业人力资源现状及企业战略制定合适的人力资源战略规划。在此过程中，企业定要考虑到并购活动可能引起的员工反应，将各种不确定因素细化到规划的制定中去，避免产生长时间岗位空缺等人力资源危机。明确可行的绩效管理制度并购后企业的员工对于外界环境的变化更敏感，也极易对企业失去归属感，因此针对他们的绩效管理制度定要充分考虑员工感受，不能太过严苛，而应该以激励为主，促进员工绩效与组织绩效的共同提高。由于并购后企业的文化还处于整合阶段，这就要求企业适当放宽考核体制，慢慢从原有的绩效考核制度过渡到新的绩效考核制度，例如可以以试运行的方式帮助员工适应企业新制度。落实激励体制，促进员工发展企业并购中的员工不确定性强，流失率高，这在很大程度上是因为企业激励体制的缺失。员工在并购企业中没有感觉到令人满意的工作环境......”。

2、“.....相反，不同的文化可能形成不同的思维方式，给企业发展注入活力与生机。三完善人力资源管理体制，防止关键人才的流失所谓关键人才就是指对组织目标的达成起关键作用的员异文化不是朝夕形成的，所以要改变它也有定的难度。不应该味要求员工迅速改变观念，而忽略他们对于企业文化的自我认知。应允许与并购后企业文化没有太大冲突的文化存在，只要是积极向上的文化氛围，就算是有引起的冲突降到最合适的范围内。加强员工培训，引导员工适应新文化让员工适应新文化最快捷的方法就是加强组织文化方面的培训工作，员工能够通过培训这个过程融入企业的文化，就不会因为感到太突兀而有所排斥。求同存的差异，并制定详尽的人力资源管理应对方案。人力资源管理计划的制定与实施将对企业并购起到至关重要的作用。二正确对待文化差异既然不同企业的文化差异是不可避免的，那么我们要做的就是在企业并购后将差异可能手段......”。

3、“.....并尽早完成周密的计划。企业在进行目标公司的调查研究时就应该把人力资源作为重要的考察因素，调查目标公司的人力资源现状及并购双方可能存在很容易引起员工的反感，降低员工的工作积极性，甚至会引发员工大规模的离职，增加企业的运营成本。三如何进行企业并购中的人力资源管理人力资源管理是保障企业并购有效实施的基础，也是保证企业并购顺利完成的重要也可能不被认可。企业习惯从自己手培养的核心人才中抽调人员去到关键岗位特别是管理岗位中任职，而不信任被并购企业的原有人才。但是这样的空降兵往往与原有的员工缺乏默契，直接导致组织效率的下降。这样的差别也才的流失是企业并购中最大的也最难解决的问题。差别对待自有员工与被并购企业员工许多企业在完成并购后会对吸收的被并购企业的员工进行差别对待，被并购企业的员工无法获得与企业自有员工样的福利，他们的工作能力成了员工心理的落差感......”。

4、“.....于此相反，他们始终会认为自己与新环境格格不入，甚至有点举步维艰的感觉。归属感的丧失必然导致员工的离职，这其中也不乏企业的关键人才。关键人，企业文化的差异让并购企业双方的员工时较难融合在起。差异产生矛盾，许多企业恰恰忽略了这种文化差异，没有及时解决矛盾，激励员工适应新环境新文化，反而苛刻地要求员工在短时间内达到自己的标准。这样就造方面，而在并购协议签订之后才开始进行人力资源管理。缺乏详尽的调查与周密的计划，企业在接下来的人力资源管理活动中就很被动，得到的效果也可能是事倍功半。忽略文化差异，流失关键人才不同的企业有不同的文化背景设计阶段谈判签约和接管整合四个阶段，而有效的人力资源管理则需要灵活地融入企业并购的每阶段。但是，在并购实践中，许多企业没有充分认识到制定人力资源管理计划的重要性，只重点关注目标企业的定价是否合理等务的管理......”。

5、“.....起步太晚，缺乏计划多数并购企业的人力资源管理是在并购后开始的，在并购的准备阶段并未将人力资源管理工作纳入考虑范围。般来说，企业并购都要经过前期准备阶段方案成长中隐藏着巨大的风险。人力资源作为企业并购中各种资源整合过程中最为重要的要素之，将直接关系到企业并购的成效。有效的人力资源管理可以提升组织效率，增强企业的竞争能力。所以并购企业的管理不应该仅仅是财致并购失败。根据毕马威埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后的个月的时间内，的企业生产率下降并购后年内，的被并购企业的高管人员离开公司并购后年的时间内，的企业出现零增长。可见，并购在企业值。我们可以从以下几个方面来研究企业并购中的人力资源管理可能存在的问题。企业只注重资产财务管理，不注重人力资源管理在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了资产财务管理方面，而忽略了人力资源管理，因此导业并购中的人力资源管理是个复杂的过程......”。

6、“.....都需要企业投入极大的关注度。但是，现阶段，并购企业，特别是起步较晚的中国并购企业往往容易忽略人力资源在并购中的价值业并购中的人力资源管理是个复杂的过程，从企业并购前的调查研究到企业并购后的资源整合，都需要企业投入极大的关注度。但是，现阶段，并购企业，特别是起步较晚的中国并购企业往往容易忽略人力资源在并购中的价值。我们可以从以下几个方面来研究企业并购中的人力资源管理可能存在的问题。企业只注重资产财务管理，不注重人力资源管理在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了资产财务管理方面，而忽略了人力资源管理，因此导致并购失败。根据毕马威埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后的个月的时间内，的企业生产率下降并购后年内，的被并购企业的高管人员离开公司并购后年的时间内，的企业出现零增长。可见，并购在企业成长中隐藏着巨大的风险。人力资源作为企业并购中各种资源整合过程中最为重要的要素之......”。

7、“.....有效的人力资源管理可以提升组织效率，增强企业的竞争能力。所以并购企业的管理不应该仅仅是财务的管理，更为重要的是进行好人力资源管理。起步太晚，缺乏计划多数并购企业的人力资源管理是在并购后开始的，在并购的准备阶段并未将人力资源管理工作纳入考虑范围。般来说，企业并购都要经过前期准备阶段方案设计阶段谈判签约和接管整合四个阶段，而有效的人力资源管理则需要灵活地融入企业并购的每阶段。但是，在并购实践中，许多企业没有充分认识到制定人力资源管理计划的重要性，只重点关注目标企业的定价是否合理等方面，而在并购协议签订之后才开始进行人力资源管理。缺乏详尽的调查与周密的计划，企业在接下来的人力资源管理活动中就很被动，得到的效果也可能是事倍功半。忽略文化差异，流失关键人才不同的企业有不同的文化背景，企业文化的差异让并购企业双方的员工时较难融合在起。差异产生矛盾......”。

8、“.....激励员工适应新环境新文化，反而苛刻地要求员工在短时间内达到自己的标准。这样就造成了员工心理的落差感，他们在新的环境里没有主人翁如鱼得水的感觉，于此相反，他们始终会认为自己与新环境格格不入，甚至有点举步维艰的感觉。归属感的丧失必然导致员工的离职，这其中也不乏企业的关键人才。关键人才的流失是企业并购中最大的也最难解决的问题。差别对待自有员工与被并购企业员工许多企业在完成并购后会对吸收的被并购企业的员工进行差别对待，被并购企业的员工无法获得与企业自有员工样的福利，他们的工作能力也可能不被认可。企业习惯从自己手培养的核心人才中抽调人员去到关键岗位特别是管理岗位中任职，而不信任被并购企业的原有人才。但是这样的空降兵往往与原有的员工缺乏默契，直接导致组织效率的下降。这样的差别也很容易引起员工的反感，降低员工的工作积极性，甚至会引发员工大规模的离职，增加企业的运营成本......”。

9、“.....也是保证企业并购顺利完成的重要手段。制定周密的计划企业并购应该首先明确人力资源管理的重要性，并尽早完成周密的计划。企业在进行目标公司的调查研究时就应该把人力资源作为重要的考察因素，调查目标公司的人力资源现状及并购双方可能存在的差异，并制定详尽的人力资源管理应对方案。人力资源管理计划的制定与实施将对企业并购起到至关重要的作用。二正确对待文化差异既然不同企业的文化差异是不可避免的，那么我们要做的就是在企业并购后将差异可能引起的冲突降到最合适的范围内。加强员工培训，引导员工适应新文化让员工适应新文化最快捷的方法就是加强组织文化方面的培训工作，员工能够通过培训这个过程融入企业的文化，就不会因为感到太突兀而有所排斥。求同存异文化不是朝夕形成的，所以要改变它也有定的难度。不应该味要求员工迅速改变观念，而忽略他们对于企业文化的自我认知......”。