1、“.....对薪酬管理各项要素的统筹管理具有紧密的内在逻辑性，是确保薪酬管理体系设计严谨性和系统性的关键所在。本次薪酬管理体系优化方案首先从岗位评估的效用价值研究入手，在此基础上开展薪酬等级和薪酬构成的调整完善，同时基于加快解决专业技术人员晋升瓶颈拓展专业人员发展空间的目的，对设置专业技术双发展通道工作形成针对性方案。岗位价值评估岗位价值评估是对公司部门构成岗位设置权责关系业务流程进行梳理分析，通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用套连贯性逻辑性和明确性的方式，以确定公司内部不同岗位的相对重要性。岗位价值评估是开展薪酬管理体系优化设计的前提条件，在实践过程中，方面是根据海氏三要素评估法......”。

2、“.....适当压缩管理层级，统筹兼顾好职位在管理中的层级岗位在管理中的等级员工素质在岗位中的要求以及岗位对应绩效等方面的要求。图薪酬管理体系优化设计三项兼顾虹桥机场公司薪酬管理体系优化设计步骤薪酬等级和薪酬结构是人力资源管理体系的重要组成部分和核心内容......”。

3、“.....是确保薪酬管理体系设计严谨性和系统性的关键所在。本次薪酬管理体系优化方案首先从岗位评估的效用价值研究入手，在此基础上开展薪酬等级和薪酬构成的调整完善，同时基于加快解决专业技术人员晋升瓶颈拓展专业人员发展空间的目的，对设置专业技术双发展通道工作形成针对性方案。岗位价值评估岗位价值评估是对公司部门构成岗位设置权责关系业务流程进行梳理分析，通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用套连贯性逻辑性和明确性的方式，以确定公司内部不同岗位的相对重要性。岗位价值评估是开展薪酬管理体系优化设计的前提条件，在实践过程中，方面是根据海氏三要素评估法，三项兼顾兼顾企业和职工的利益兼顾内部和外部公平兼顾企业现有制度和发展的需求鲁艳虹桥机场公司薪酬管理体系优化研究从知识技能解决问题责任性三个维度评判岗位价值的大小，另方面是结合公司内部运作的实际特点......”。

4、“.....判断关键程度和贡献度大小，从而对各部门岗位价值作出全面科学的判断。海氏三要素评估法在虹桥机场公司实际运用中，要注重把握两个规律，是知识技能的考核比重将随着管理岗位层级的提升而不断弱化，同步增加解决问题和应负责任的权重二是在岗位价值相同的条件下，线生产保障岗位比管理岗位在应负责任方面比重更大，相反管理岗位在解决问题方面的比重更高。图海氏三要素评估法结合公司发展战略目标和内部实际运作情况，对公司整体战略实现业务发展生产运营有重要影响的跨部门的关键岗位流程进行梳理，从而形成清晰的管理职责关系。在整个管理职责关系中主要有五种不同的职责分工，分别是审批方负责方部分负责方支持方和被告知方。通过对所有关键管理流程各主要步骤的梳理，以及各部门在相应步骤中所承担责任的明确......”。

5、“.....更可以对岗位价值作相对综合的评估判断。陈庆岗位分析和岗位评价北京市机械工业出版社，岗位价值评估因素投入知识技能生产过程解决问题产出应负责任专业技能管理幅度人际关系思考的环境思考的挑战行动自由度影响范围影响性质鲁艳虹桥机场公司薪酬管理体系优化研究图管理职责关系分析基于海氏评估法和管理职责关系分析两种方式，分别得到两个岗位价值评估的分值，将两个分值相加并去除部分特殊影响因素后，得到岗位价值总分。鉴于公司岗位类别种类较多，在实际评估过程中，注重选取具有典型代表性的岗位般为所有岗位的，然后再对所有岗位进行套用。这是薪酬等级设计和薪酬结构设计的重要基础和前提。薪酬等级设计步骤薪酬等级体现了不同岗位职级的不同价值，也为个体员工在相同岗位上的贡献差异提供了基本框架，合理的薪酬等级设计......”。

6、“.....确定员工的价值。在本次薪酬等级设计中，主要分为五个步骤。第步，薪酬归级。根据对岗位价值评估和岗位等级划分，参照原岗位薪酬水平，按照就高就近原则，将现有的岗位类别套入设计好的岗位等级中。第二步，等级中位值分析。对比原薪酬中位值和调整薪酬等级后的中位值的差异度，分析合理性，提高匹配度，低等级差异性控制在之内，中等级差异性控制在之内，高等级差异性控制在之内。第三步，带宽设计。带宽大小直接决定了同岗位间的薪酬上升空间，同时影响相邻薪酬等级的重叠度，对确保公司整体薪酬水平符合市场化竞争要求，以及提升员工工作积极性等方面均有较大作用和影响。审批特定的事项不管是新的政策还是正在进行的运营决策，该任职者有权选择赞成或者否决负责启动活动，并确保该活动的顺利完成，比如个部门领导的将负责拟定部门预算表示在它自己的责任领域负责，比如预算制定时......”。

7、“.....比如提供后勤支持或为特定项目提供资源必须被告知，但是没有直接影响力。般任职者需要了解相关行动政策和动议来履行自己的职责负责部分负责支持被告知审批或者否决岗位价值评估因素鲁艳虹桥机场公司薪酬管理体系优化研究第四步，档差设计。确定每个带宽中的等级划分数量，并根据实际情况，决定每个等级的档差分布是均匀还是递增。第五步，修正调整。通过前期的岗位评估和薪点值计算，结合对市场数据调研和现有薪酬水平的对比分析，参考调整后的薪酬成本总额，对整体的薪酬等级进行修正调整，形成最终的薪酬等级设计方案。图薪酬等级设计步骤薪酬构成设计步骤薪酬构成决定了企业支付给员工的薪酬由哪些部分构成，以及所占的结构比例形式，在薪资总额和预算固定的情况下，不同的薪酬构成会产生不同的报酬和激励意义。对此，在薪酬构成的设计过程中......”。

8、“.....第步，确定薪酬组成部分。根据企业薪资的实践管理情况，对固定薪酬和弹性薪酬的构成进行调整完善。从前期进行的企业薪酬满意度调研中发现，员工对企业现行的薪酬结构模式基本表示认可，只是对过多的薪酬种类细分概念在认识上有所混淆和模糊，因此，本次的薪酬组成仍保留基本薪酬绩效薪酬津贴补贴和其他薪酬四大块内容，仅在具体的薪酬类目上进行定的归并和调整。第二步，确定薪酬组成比例考量因素。在基本薪酬方面，综合考量企业长期存在第步薪酬归级将现有的岗位类别套入设计好的岗位等级第二步等级中位值分析控制等级中位值调整区间，提高匹配度第三步带宽设计设置带宽，确保竞争力和激励性第四步档差设计确定带宽中等级划分量和分布规则第五步修正调整综合市场和公司现有薪酬水平进行修正调整鲁艳虹桥机场公司薪酬管理体系优化研究的保障性责任......”。

9、“.....重点关注岗位贡献度和与企业绩效管理实践的紧密程度在津贴补贴方面，注意体现企业对员工生活的关怀及维系员工的重要作用在其他薪酬方面，确保满足法律法规相关规定，并适当考虑薪酬改革相关影响，对个别特殊员工的薪酬水平调整进行补差。第三步，根据不同岗位职级，确定薪酬组成比例划分。不同类别和不同层级的人员的支付重点不同，薪酬结构比例也不尽相同。对线职工而言，由于工作性质的单性和标准的统性，往往倾向于较高的固定薪资，体现高保障低风险，而对于中高层管理者而言，其工作业绩与企业绩效联系更加密切，更高比例的绩效奖金符合风险均衡原理和边际收益理论......”。