1、“.....什么是渠道扁平化扁平化出自与迈克尔﹒伯特的第五项修炼，指的是提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平。所谓渠道扁平化就是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，尽量减少流通环节，最大限度地使生产者直接把商品出售给最终消费者以减少销售层级的分销渠道，由此实现成本优势，还可减少中间环节过多导致的信息失真，用户虚假。渠道扁平化实施方案总体工作思路以信息平台为载体实现销售流程的优化再造，以扁平化渠道管理为切入实现渠道有效管理，以产品区隔为手段实现不同销售渠道之间的协同，在有考核重维系强支撑促有效的经营管理要求下，推动销售模式由成品卡分销方式逐步向现场写卡销售的转变......”。

2、“.....充分掌握末端门店经营情况，通过渠道转型销售模式转型结合产品区隔，构，目录第章绪论选题的背景和意义背景选题意义研究思路方法及行文安排研究思路与方法行文安排创新和特色第章相关理论综述客户生命周期理论什么是客户生命周期理论客户生命周期各阶段特征客户生命周期各阶段客户与企业的关系客户忠诚度理论客户忠诚营销理论客户忠诚的价值客户利润贡献度理论什么是客户利润贡献度如何正确规模产生的收入增量等为核心指标实行全口径人工成本承包制。综合考虑各方面的因素合理设置奖励标准，根据各类业务为公司带来的收入不同而有所差异，并应根据其成本效能确定。对网格内人员，其个人收入应与所在网格的整体业绩完成率挂钩，可结合实际贡献内部协作配合等情况在网格内部进行二次考核和薪酬分配......”。

3、“.....考核主体下放，由区县分公司考核网格，统绩效考核口径，建立以业绩结果为导向的网格绩效考核标准建立网格升降级动态评估机制建立网格基于增量收入定额提成的专项奖励机制。应主要依据业务收入指标业务发展量指标发展效益指标客户维系综合成本指标，实现多维度的绩效考核。渠道扁平化转型从第三章的论述中，我们已经知道，导致上海联通面临二大困境的主要原因之是，长期以来过分依赖分销渠道开展移动业务的发展模式，已与公司当前业务协同发展的需要所不符，且对资源利用率和有效发展率形成了制约。渠道越长，掌控越难，损耗越多，并以及由此衍生出来的系列问题。对此，渠道扁平化可能是剂良方，这种扁平化以网格化为依托和载体......”。

4、“.....通过渠道扁平化将对提升业务发展规模提高新发展用户质量形成区域差异化优势具有深远的战略意义。什么是渠道扁平化扁平化出自与迈克尔﹒伯特的第五项修炼，指的是提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平。所谓渠道扁平化就是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，尽量减少流通环节，最大限度地使生产者直接把商品出售给最终消费者以减少销售层级的分销渠道，由此实现成本优势，还可减少中间环节过多导致的信息失真，用户虚假。渠道扁平化实施方案总体工作思路以信息平台为载体实现销售流程的优化再造，以扁平化渠道管理为切入实现渠道有效管理，以产品区隔为手段实现不同销售渠道之间的协同，在有考核重维系强支撑促有效的经营管理要求下......”。

5、“.....再进步健全销售渠道的基础上，充分掌握末端门店经营情况，通过渠道转型销售模式转型结合产品区隔，构建上海联通扁平化渠道管理体系，为体化经营打下坚实基础。二渠道扁平化转型的作用从第三章的论述可以看出，渠道问题是导致上海联通面临营销困境的最主要原因，所以渠道扁平化转型的意义就是有针对性的解决这问题。首先，通过渠道扁平化实现直接向终端门店供货，摆脱对渠道商的依赖。何恒渊上海联通公众客户移动业务营销模式转型的研究其次，对于主流渠道终端门店如苏宁国美的门店或者区域中若干个普通售点如个街区，条马路上的相邻售点直接派驻销售人员或巡视人员，严格进行价格管控，同时严防不良分子采取采取不法行为。第三，直接面对客户，确保营销政策正确解读，快速落地......”。

6、“.....收集第手的市场信息，对市场要求作出快速反应。第四，责任落实到人，量化人员激励包括监督主流渠道真是下发门店营业人员奖励，提升人员工作积极性工作效率和工作质量。三发展策略以网格管理为依托，实现渠道有效管理，通过渠道扁平化建设，进步下沉末端门店管理重心，加强区县分公司末端门店掌控力度，改善预付费过度依赖分销商的局面，提升营销主动性和有效性，进步提升销售份额。具体策略如下以末端门店获利大及用户得到实惠多为原则，改善末端门店直供产品结构，实现末端门店销售与用户实际入网的同步化，改变原来两者数据不致的现象。延长新增用户在网生命周期，进步提高营销成本投入有效性。提升新增用户有效发展率，进步提高存量用户保有率，提高用户满意度和活跃度。二区县分公司应结合属地化管理的优势......”。

7、“.....进步加大末端门店的拓展及签约工作力度，提升末端门店的合作规模。从销售产品类型合作门店注册资金销售能力是否具有销售受理硬件设备是否排他五个纬度将合作渠道分为三类，不同门店具有不同营销政策。区县分公司根据属地内末端门店实际分布情况，从物理位置和门店数量两个维度，按相应标准对末端门店划分网格并按统规则命名，并以市区近郊远郊为区分对每个网格配备网格经理市公司根据区县分公司网格划分，按相应比例配置渠道巡视员。区县分公司应与市公司协同做好渠道网格管理的日常工作，其中区县分公司应做好如下工作，并做好网格日常运营管理成果的输入工作，市公司将安排渠道巡视员对区县日常的渠道网格管理工作进行抽查评估。网格管理日常运营工作成果的输入方式将分为两个阶段予以推进......”。

8、“.....第二阶段采用电子化工具输入方式。何恒渊上海联通公众客户移动业务营销模式转型的研究市公司从销售业绩和日常管理两方面对区县分公司的网格管理工作进行考核，并将考核结果纳入区县分公司考核中，同时对网格人员以嵌入式奖励方式予以激励。三考虑到目前末端门店在售产品的实际运营环境，为进步扩大直供产品规模，将选择更有竞争力用户端接受度相对较高的产品作为直供区隔性产品，确保渠道端销售积极性，以产品优势取得直供销售规模的提升。同时在末端门店适时开展网龄提升计划，实施发展与维系同步的产品策略。四资源保障营销成本下放根据具体的销售目标，市公司将另行划拨相应的末端门店拓展成本，包括门店装修房租补贴等。二系统平台支撑在销售工作上......”。

9、“.....在运营管理上，各区县分公司做好所辖区域门店的业务量统计展示跟踪，并实现分级分点的用户质量分析，酬金结算等工作。三人力资源配备各区县分公司应充分挖掘现有人力资源，有效保障移动销售渠道转型项目实施工作的有序推进。同时，市公司将根据业务发展需要考虑优化并补充可控末端门店的网格管理人员配备。渠道管理提升举措针对社会渠道，明确市公司和区县分公司的职责上海联通市公司销售部负责落实已签约的合作模式，要求合作伙伴销售人员落实合作伙伴销售指标落实到柜台落实到人合作伙伴激励措施的执行和销售产品范围扩展。负责日常合作问题沟通制定渠道管理办法和制定线人员激励政策......”。