1、“.....积累了较强大的核心能力，选择进入的是个有吸引力的行业，新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良好的战略关联等定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理能力过剩的现金流量有利的政策环境等需要慎重考虑的因素，以避开其陷阱。结语对企业多元化经营历来存在着争议，有人认为企业分散化投资经营是危险的，企业应该集中人力财力立足领域而做大做强，而另外些人则认为企业不能把所有的鸡蛋都放在个篮子里，否则旦市场发生变化，则企业将会面临灭顶之灾。本文通过自己对企业多元化经营了解并结合定的理论分析，认为在中国目前的经济改革和体制转型过程中，企业选择多元化经营无疑是可行的，也是必需的，因为只有这样企业才能在不断变化的社会需求中得以生存和发展。参考文献楼永企业多元化基于能力理论的研究复旦大学，葛干忠企业非相关多元化经营风险因素分析与评价研究营的横向组织调整对于多元化企业而言......”。

2、“.....以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆保险公司汽车等系列的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务产品有机地联系在起。四多元化经于被收购的那些与它们的核心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购年之后，以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。在世纪年代通过大量的购并活动而形成了个巨型企业集团，用户类型同的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。实证研究发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔波特对财富强公司进行的研究表明，对关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联系......”。

3、“.....然后向中度相关无关行业展开。首先进入核心技术制冷技术同市场销售渠道同备良好的战略关联。般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长管理能力，以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具三环战略保留和增强核心圈高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行调整关闭和出售。这系列强化核心竞争力的策略最终使得取得了巨大的成功。多元化经营的战略关联开发当所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位......”。

4、“.....韦尔奇领导时提出了究竟要干什么的战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有延展性的，具有打开多种产品的潜在市场拓展新的行业领域的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现，强企业的核心竞争能力作为第目标。在经营领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长......”。

5、“.....培养和壮大核心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具多元化经营的个最为基本的原则就是主营业务领域的发展是第位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。所以，初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚，由于对新领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险......”。

6、“.....来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初，由于对新领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。所以，多元化经营的个最为基本的原则就是主营业务领域的发展是第位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下......”。

7、“.....否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。二企业的核心竞争力多元化战略的生长点不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第目标。在经营领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有延展性的......”。

8、“.....核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司实现范围经济效应。韦尔奇领导时提出了究竟要干什么的三环战略保留和增强核心圈高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行调整关闭和出售。这系列强化核心竞争力的策略最终使得取得了巨大的成功。多元化经营的战略关联开发当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长管理能力......”。

9、“.....从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联系，称为战略据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关无关行业展开。首先进入核心技术制冷技术同市场销售渠道同用户类型同的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。实证研究发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔波特对财富强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购年之后，以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。在世纪年代通过大量的购并活动而形成了个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆保险公司汽车等系列的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务产品有机地联系在起......”。