1、“.....以及在价格成本上的变化预测未来市场上的新产品目标售价和销量。财务代表职责根据公司提出的利润要求，确定新产品的利润率和目标利润等指标确定新产品目标成本进行新产品项目经济可行性分析编制新产品项目预算。采购代表职责收集竞争对手产品采购情报信息制订新产品采购二〇四年十月二十五日星期二策略提供新产品主要配置的采购成本数据。技术代表职责分析竞争者技术发展趋势，预测新产品开发的技术要求符合整车性能的主要配置说明，新配置增加的价值预测新产品开发周期。策划阶段成本代表职责组织开发经理和工艺代表估计变动总成件成本计算新产品估计成本和成本管理目标值审规划和产品开发流程设计基础上，与公司相关成本管理人员不断沟通研讨后，经过个多月的时间，制定出适合公司的目标成本管理方案......”。

2、“.....与公司相关成本管理人员不断沟通研讨后，经过个多月的时间，制定出适合公司的目标成本管理方案。方案主要包括产品主要配置的采购成本数据。技术代表职责分析竞争者技术发展趋势，预测新产品开发的技术要求符合整车性能的主要配置说明，新配置增加的价值预测新产品开发周期。策划阶段成本代表职责组织开发经理和工艺产品的利润率和目标利润等指标确定新产品目标成本进行新产品项目经济可行性分析编制新产品项目预算。采购代表职责收集竞争对手产品采购情报信息制订新产品采购二〇四年十月二十五日星期二策略提供新分市场中现有竞争对手产品价格成本分析预测新产品投放市场时竞争对手产品所处的生命周期阶段，以及在价格成本上的变化预测未来市场上的新产品目标售价和销量。财务代表职责根据公司提出的利润要求，确定新目标成本管理不是也不应该对所有的成本项都进行管理......”。

3、“.....第三各阶段成员的成本管理职责。在描述丰田公司各阶段的流程后，明确规定团队成员的成本管理职责。规划阶段营销代表职责目标细购，执行和检查目标成本的实际达成情况对成本管理进行总结和评估，总结的成本数据作为制造阶段的基准成本。第二产品规划团队和产品开发团队成员的组成，产品成本的分解明细，以及目标成本管理的产品成本对应项。四年十月二十五日星期二和，依照修正结果对试作图加以修正，保证量产时达成目标成本根据成本作性能优化。量产准备阶段。本阶段主要活动包括确认已达目标成本后根据试行图进行最终试作，采购部门开始进行采各设计部即开始从事设计及活动，落实目标成本制定零部件采购策略和采购计划。验证阶段。本阶段主要活动包括对试制车成本测算，若测算出的成本与目标成本间仍有差距未达目标成本，则协力实施部分设计二〇获得产品估计成本估计成本减去目标成本......”。

4、“.....设计阶段。本阶段主要活动包括在做出产品表后，估计各零部件成本将成本管理目标分解并下发给设计部门司的成本控制的阶段划分和主要活动规划阶段。本阶段主要活动包括预测产品的目标价格和预计销量预定产品利润指标获得产品的目标成本。策划阶段。本阶段主要活动包括在做出产品表后，估计各总成成本，而是始于新产品策划设计阶段。所以，丰田公司的成本控制制度设计应该从新产品策划设计阶段着手。通过对丰田公司成本控制制度设计的不断研究，成本控制制度设计的方案如下。方案主要包括以下三部分内容第丰田公也要结合实际，同时不过分强二〇四年十月二十五日星期二调成本削减，降低成本压力多花时间在产品设计前期的开发和试验，保证产品质量。四丰田公司成本控制制度设计对于汽车企业来说，成本控制不是始于生产为压缩成本跟争取时间，产品设计前期的开发和试验也被简化甚至忽略......”。

5、“.....减少战略扩张，开拓市场重要但是技能的要求。没有恰当的培训，人员素质不可避免的下降，再加上总部的大量人才被派往海外造才的断层，影响了实时性的应用效果，为召回事件埋下了伏笔。同时面对快速扩张造成的成本压力，公司选择对产品进行瘦身部控制执行效果。过去几年丰田迅速空大生产规模，大量在海外建厂。这种高速扩张战略使得其不得不大量招聘低成本的工人，并且为了尽快收回投资成本，丰田无暇为工人提供适当的训练从而让他们适应适时制生产方式对人员制造企业之，有近年的辉煌历史，但是在年年末却突遇召回事件。从年月日到年月日，丰田公司先后因脚垫门和踏板门刹车门在全球召回万辆车子。其中个原因就是丰田过分强调战略扩张和成本削减，影响了内过全体人员的共同思考和二〇四年十月二十五日星期二参与提高产品质量，降低产品成本，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力......”。

6、“.....降低产品成本，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力。二丰田公司成本控制存在的问题丰田公司作为全球最富盛名的汽车制造企业之，有近年的辉煌历史，但是在年年末却突遇召回事件。从年月日到年月日，丰田公司先后因脚垫门和踏板门刹车门在全球召回万辆车子。其中个原因就是丰田过分强调战略扩张和成本削减，影响了内部控制执行效果。过去几年丰田迅速空大生产规模，大量在海外建厂。这种高速扩张战略使得其不得不大量招聘低成本的工人，并且为了尽快收回投资成本，丰田无暇为工人提供适当的训练从而让他们适应适时制生产方式对人员技能的要求。没有恰当的培训，人员素质不可避免的下降，再加上总部的大量人才被派往海外造才的断层，影响了实时性的应用效果，为召回事件埋下了伏笔......”。

7、“.....公司选择对产品进行瘦身，为压缩成本跟争取时间，产品设计前期的开发和试验也被简化甚至忽略。三丰田公司成本控制制度的建议为工人提供适当的训练从而让他们适应适时制生产方式对人员技能的要求。减少战略扩张，开拓市场重要但是也要结合实际，同时不过分强二〇四年十月二十五日星期二调成本削减，降低成本压力多花时间在产品设计前期的开发和试验，保证产品质量。四丰田公司成本控制制度设计对于汽车企业来说，成本控制不是始于生产，而是始于新产品策划设计阶段。所以，丰田公司的成本控制制度设计应该从新产品策划设计阶段着手。通过对丰田公司成本控制制度设计的不断研究，成本控制制度设计的方案如下。方案主要包括以下三部分内容第丰田公司的成本控制的阶段划分和主要活动规划阶段。本阶段主要活动包括预测产品的目标价格和预计销量预定产品利润指标获得产品的目标成本。策划阶段。本阶段主要活动包括在做出产品表后......”。

8、“.....获得产品估计成本估计成本减去目标成本，可获得成本管理目标值签订合同时产品成本有偏差。设计阶段。本阶段主要活动包括在做出产品表后，估计各零部件成本将成本管理目标分解并下发给设计部门各设计部即开始从事设计及活动，落实目标成本制定零部件采购策略和采购计划。验证阶段。本阶段主要活动包括对试制车成本测算，若测算出的成本与目标成本间仍有差距未达目标成本，则协力实施部分设计二〇四年十月二十五日星期二和，依照修正结果对试作图加以修正，保证量产时达成目标成本根据成本作性能优化。量产准备阶段。本阶段主要活动包括确认已达目标成本后根据试行图进行最终试作，采购部门开始进行采购，执行和检查目标成本的实际达成情况对成本管理进行总结和评估，总结的成本数据作为制造阶段的基准成本。第二产品规划团队和产品开发团队成员的组成，产品成本的分解明细，以及目标成本管理的产品成本对应项......”。

9、“.....在丰田公司主要是制造成本。第三各阶段成员的成本管理职责。在描述丰田公司各阶段的流程后，明确规定团队成员的成本管理职责。规划阶段营销代表职责目标细分市场中现有竞争对手产品价格成本分析预测新产品投放市场时竞争对手产品所处的生命周期阶段，以及在价格成本上的变化预测未来市场上的新产品目标售价和销量。财务代表职责根据公司提出的利润要求，确定新产品的利润率和目标利润等指标确定新产品目标成本进行新产品项目经济可行性分析编制新产品项目预算。采购代表职责收集竞争对手产品采购情报信息制订新产品采购二〇四年十月二十五日星期二策略提供新产品主要配置的采购成本数据。技术代表职责分析竞争者技术发展趋势，预测新产品开发的技术要求符合整车性能的主要配置说明，新配置增加的价值预测新产品开发周期......”。