1、“.....甚至包括思想兴 趣家庭状况和朋友关系等角色转化的关键点 认真做好交接工作 明确自己和前任领导的不同之处 听取各方面的愿望要求和意见批评 将领导艺术学深学透 充分发挥智囊团的作用 “经历”共享新晋管理人员的常见误区 “船到桥头自然直” 每个人都有升职的愿望 尽最大力让自己升职前后保持致 管理人员我只要做好“份内”工作就行了！中层干部的核心管理技能培训要点 职业观与职业经理人的要求 公司人力资源管理模式及相关要点 公司中层管理人员的培养经验 中层管理人员的核心管理技能 外资企业规范化管理要求和相关标准 学习型组织的建设和培训体系的建立中层干部的核心管理技能 职业观与职业经理人的要求 中层管理人员的培养 中层管理人员的核心管理技能 规范化管理要求和相关标准职业观与职业经理人的要求 职业观与职业化人才 个人能力的发展与社会适应需要的关系 管理者的“成功陷阱”职业观与职业化人才 狼......”。

2、“..... 贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解为什么要完成 和怎样更好地完成。 企业投入 培养 导致中层管理者走入“成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企性思维的局限和左右。 提高领导 技能 职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能 的实质性变化。 最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处 要有创新意识挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题新工作新职位。 不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险 性和残酷性。 克服惰性和依赖心理，不受惯 适当的“动力”适当的“动力” 企业高管的认识和支持 人力资源企划部门配合 适当的政策和培训方案 中层管理人员自身的主动力避开成功陷阱的有效方法 项目方法与要求 转变管理 观念层管理者般适用这种领导模式......”。

3、“..... 方向型领导 指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。 它属于战略性层面的领导，般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。 最高级的管理者般适用这种模式。 关系型领导 指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。 它主要取决于领导者的经验与员工的交流方式训练程度和启发水平，以 及在这些方面的处理能力。 独创性。 最基层的管理者般适用这种模式。 个性化领导 主要与管理者个人的管理知识有关。 它取决于管理者对自己的态度习惯爱好和信仰的认识，以及这些因素怎 样影响领导角色。 较高员管理技能培训的根本原因四个层面的领导模式 领导模式含义和作用 贯彻型领导 是种比较简单的完成具体任务的领导方式。 实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能......”。

4、“..... 对成功的经验产生了依赖感，并习 惯于过去的领导方式。这种满足 依赖感和惯是领导模式 四个层面的领导模式 微妙的角色转换 “角色固化”的危险 中层管理人功陷阱源自于惯性思维 “经验迷信”是走向失败的前兆 成功陷阱的隐蔽性与普遍性 案例分析方经理的“走下神坛”案例分析方经理的“走下神坛” 成功的过去与糟糕的现实成功陷阱 管理者满见 别人的意见真的没有任何价值或是可取之处吗 我们自己真的是那么完美吗 公司里真的只有自己是腔热血，而别人都是冷 血动物......”。

5、“.....的“成功陷阱” 什么是成功陷阱 领导模式 惯性思维 避开成功陷阱的有效方法源 发展应对技能 培训自我发展 时间管理 果断 沟通 对思维进行改善 建立积极的形象 改变不实际的信条 避免绝对化的思维 或带有“必须” “应该”的信念 使生 自我我可以完全控制的部分 压力管理行动指南 压力 管理 改变压力来源 清除原因 增加资源 重新组织生活 避开压力 励 程 度 自发 程度高 激励 程度高压力源分析 当前生活中的压力源概要 家庭我必须承受的压力 工作我可以部分影响的事情 励 程 度 自发 程度高 激励 程度高压力源分析 当前生活中的压力源概要 家庭我必须承受的压力 工作我可以部分影响的事情 自我我可以完全控制的部分 压力管理行动指南 压力 管理 ......”。

6、“.....而别人都是冷 血动物......”。

7、“..... 对成功的经验产生了依赖感，并习 惯于过去的领导方式。这种满足 依赖感和惯是领导模式 四个层面的领导模式 微妙的角色转换 “角色固化”的危险 中层管理人员管理技能培训的根本原因四个层面的领导模式 领导模式含义和作用 贯彻型领导 是种比较简单的完成具体任务的领导方式。 实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和 独创性。 最基层的管理者般适用这种模式。 个性化领导 主要与管理者个人的管理知识有关。 它取决于管理者对自己的态度习惯爱好和信仰的认识，以及这些因素怎 样影响领导角色。 较高级的管理者般适用这种模式。 关系型领导 指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。 它主要取决于领导者的经验与员工的交流方式训练程度和启发水平......”。

8、“..... 更高层的中层管理者般适用这种方式。 方向型领导 指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。 它属于战略性层面的领导，般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。 最高层管理者般适用这种领导模式。惯性思维 问题 是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢 困难所在 畏难心理 固有的惰性 解决之道 打破惯性思维 成功障碍惯性区 适当的“动力”适当的“动力” 企业高管的认识和支持 人力资源企划部门配合 适当的政策和培训方案 中层管理人员自身的主动力避开成功陷阱的有效方法 项目方法与要求 转变管理 观念 要有创新意识挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题新工作新职位。 不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险 性和残酷性。 克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。 提高领导 技能 职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长......”。

9、“..... 最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。 贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解为什么要完成 和怎样更好地完成。 企业投入 培养 导致中层管理者走入“成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方 面的失误。 实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要个相当长的过程，企业在 这方面不应短视，而应眼光长远加大投入积极培养。 不能因为可能有负面影响如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度 加以规避，就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发 展的头号难题。解决角色转化问题的方法 最好的解决问题的方法是 不出现问题！ 防患于未然实用的预案 胜任的管理人才 培养核心管理人员的系统角色转化的关键点 重新学习经营管理的基本方针 从全局宏观的角度思考问题 重新调整所有的问题，包括过去现在 和未来 要了解部下的切......”。