1、“..... 按照月中的达成情况对原设定的目标进行评估后作重新的设定再次落 实目标的追踪责任人。 透过半月追踪结果分析部分人员未达成之原因制定追踪方法再 次落实追踪责任。制作过程追踪表第二表。 三时间点月末 追踪 在此过程中组训继续做好后续动作把团队中每日进单的伙伴登 记到数据表格当中在月末就形成了张完整的团队数据表第三表。 会议召开 这次制度经营分析会开于月末或下月初也可以是在在竞赛结束 之后进行......”。

2、“.....便于对下月的追踪提供参考。 留底备案 要对本月或上月制度经营实施的过程追踪表和成果表留底备案 把主管在追踪那些未达人员的前后状态和结果特别是追踪的方法作 详细的记录这样能对后续的工作形成很好的经验纪录为月初的目标 设定提供依据和借鉴。 在上述流程分析后又开始新轮的制度经营分析会根据本月的数 据分析表作下月目标设定。 备注整个辅导过程形成三张表简称辅导三表......”。

3、“.....进行数据分析 自我分析团队目标达成情况 将计算出的数据与主管本月目标对比 对于未达成的目标找出其影响指标对于达成的目标找出促使其达成 的指标。 横向对比各主管之间差距分析 通过各主管之间津贴收入对比与影响津贴收入的关键指标对比找 出差距......”。

4、“..... 如果职场所有团队主管的津贴收入都比较低没有可比性组训需 引用或虚拟个外职场的团队相对真实进行比较找出和这个团队 的指标差距。 与要求对比主管与公司整体要求的对比分析 将主管在各项指标下的表现与公司对指标的要求对比。如公司要 求团队举绩率举绩标准为为通过分析各团队的举绩率找 出哪些团队符合要求哪些团队没有达到要求。 总结分析结果 通过分析找出差距明确收入提升的方向要改善的指标及改善 的标准拟定次月工作重点......”。

5、“..... 以上为组训对挂点团队的月度收入分析会的会前准备工作。组训要 把分析材料汇总到会议主持人手中。 会前沟通 为了会议顺利进行针对在会中进行重点分析的主管组训要与其 进行会前沟通获得主管的认同针对会议流程中有安排分享的主管要 进行分享内容的沟通分享的要点与会议的主题相致。 例如对于收入高或些指标比较突出的主管可以邀请其进行分享 分享的主要内容可以是心得体会团队管理措施等会前要与分享人员 沟通分享内容并提出分享的时间要求防止分享时间过长或过短......”。

6、“..... 会务安排 明确会议主持人 制定会议流程 告知参会时间地点和人员 准备会议所需的相关资料和物品如会议分析人手张的分析 材料电脑投影仪等。 时间分钟之内具体时间根据职场大小确定 二会中运作参加对象 主持人营销区部经理县公司分管副经理个险部经理职场负责 人 参加人组经理以上的所有主管组训内勤 展现数据 展现本月各主管在基本法内的津贴收入和影响收入的主要指标。 重点分析 重点分析名津贴收入高和绩效指标好的主管不点名分析 名津贴收入低和绩效指标差的主管。 将主管的会前数据分析内容进行公布......”。

7、“..... 设定目标 目标设定 设定方法如下制作张空白的收入分析表把团队人员工号标 识清楚根据管理关系他们划分为主管间管所辖只有留空。 让大主管以及各主管作这个月目标的设定只要在目标或者目标 两列当中标志。 设定目标的依据根据上月份团队人员的情况每位人员的实 际情况拜访习惯和展业技巧进行目标设定对于连续两个月都没 有破零的伙伴也得作目标的设定。目标的设定是要在定提高的程度 上去设定可以实现的目标而不能盲目地去设定不可能实现的目标或者妄自菲薄的减少目标的设定整个设定目标的过程要由主管亲自执 行......”。

8、“.....追踪责任人的落实原则上采取目标人员由其上级主管直接追踪的 原则。例如在直管系列所设定的目标人员既然是大主管的直管系列 追踪的责任就应该落起大主管身上而对于间管系列的人员追踪的责 任则应该落在他们的直管主管身上即团队的二级主管或三级主管身上 所辖系列也是如此。当然对于是精英或者二级三级主管系列的伙伴 组训和内勤可帮忙辅助追踪。这样作追踪上面有了分工工作上面效 率才能提高。 制定工作行事历 根据会议得出的分析结论与次月的工作要求会议结束后组训与 大主管起确定并分解任务到团队各成员同时把工作目标转化成具体 的工作事项制定出每个人的工作行事历形成书面材料人手份......”。

9、“..... 收入辅导与日常辅导的结合 将月度主管收入分析会上确立的目标措施在日常经营中落实根据 行事历的安排每天有辅导动作每周关注进展情况每月评估辅导成 效......”。