1、“..... 审批流程 项目管理中 心总经理审 核 报计划部 总经理签批 阅 起草项 目开发计 划控制书 项目管理 中心计划 部登记 附项目公司 经营管理会 会签的联络 单 项目公司商务 部成本控制部 规划院进行会签 项目开发总体 进度计划 主管副总 裁批准 录入电子文 档目录 发项目公司 执行 送集团相关部 门备查监督 或共同执行 项目管理中 心总经理审 批 报计划部 总经理签批 阅 起草批复 意见 项目管理 中心计划 部登记 附项目公司 经营管理会 会签的联络 单 营销部规划院 商正常推进时，则项目公 司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心组织成 本控制部财务部或营销部进行会审后......”。

2、“.....后意见执行。 新增大额成本事项或突破目标成本 关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按集团项目成本管理制度中相关规定执行， 由集团归口业务职能部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目经 营目标情况下，会议决定由主管副总裁签发后，作为集团各有关部门和项目公司的执行依据。 突破集团总体经营目标的，可经项目管理中心总经理核准由主管副总裁及相关副总裁请示 董事长后决策，各部按请示行决策处理，保证项目科学快速地推进。 在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫项目出现市场或经济社会危机时，可由 项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破集团总体 理中心总经理核准由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。 此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对集团经营目标要 求为导向的决策执行思路......”。

3、“.....协调会决议内容在不突破项目决策文 件情况下由主管副总裁签发作为各部门执行意见如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管成本招标突破工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在 与集团各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前 处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心协调会现场协调会 在项目开发过程中，当项目地方政策重大影响事项市场招商或工期要求的边界因素 矛盾发生时，尤其是商业项目需按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整房产技术条件变更单项成后，在工程招标书之前和合同签署前实施前须报项目管理中心并主管副 总裁批准后方可向集团主管部门申请招标计划和签订合同及工程实施此要求主要是为了把 好设计与日后使用中的矛盾关。 业务与部门包括计划部质量监管部规划院和成本控制部等......”。

4、“.....需组织召开重大技术方案专题论证会，由集团规划院或项目公司发起和组织，项 目管理中心协调，集团参报集团项目管理中心计划部牵头根据 业务类型组织发展部财务部投资部法律事务部等部门审核并经主管副总裁批准后签订， 如突破了原土地合同的补充协议，需报董事长批准后签订。 重大技术方案专题心总经理主管副总裁批准。 与政府签订的其它相关补充协议 项目土地出让合同签订后，集团所属公司与政府签订的其它相关补充协议如收地协议 拆迁补偿协议市政配套建设税收政策落实等，需对外发任何正式文件，必须经总经理审查后才可发出牵涉到成本和经营较大 影响的文件如对政府和合作单位承诺性文件会带来经济争议和公司事项有影响的公函等 须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中 项目公司拟发集团各职能部门的联络单，必须经项目公司总经理签署意见才能生效同 时，集团各职能部门或公司相互间的联络单......”。

5、“.....如需集团其它职能部门会签的业务文件，上报个工 作日内签批意见后转送其它部门会签，在个工作日内处理完毕并反馈至项目公司各项目 公司总经理必须把关好，非特急原则上按程序履行。 目的是告知备案或需协助督办或需组织协调会，便于明确主 办单位，也利于及时处理提高工作效率 急件必须个工作日内处理完毕并反馈至项目公司非急件，上报后个工作日内必须 处理完毕并反馈至项目的是告知备案或需协助督办或需组织协调会，便于明确主 办单位，也利于及时处理提高工作效率 急件必须个工作日内处理完毕并反馈至项目公司非急件，上报后个工作日内必须 处理完毕并反馈至项目公司非急件，如需集团其它职能部门会签的业务文件，上报个工 作日内签批意见后转送其它部门会签，在个工作日内处理完毕并反馈至项目公司各项目 公司总经理必须把关好，非特急原则上按程序履行。 项目公司拟发集团各职能部门的联络单，必须经项目公司总经理签署意见才能生效同 时......”。

6、“.....必须有部门总经理签字和项目公司总经理签字 才为有效指令 项目公司对外发任何正式文件，必须经总经理审查后才可发出牵涉到成本和经营较大 影响的文件如对政府和合作单位承诺性文件会带来经济争议和公司事项有影响的公函等 须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中心总经理主管副总裁批准。 与政府签订的其它相关补充协议 项目土地出让合同签订后，集团所属公司与政府签订的其它相关补充协议如收地协议 拆迁补偿协议市政配套建设税收政策落实等，需报集团项目管理中心计划部牵头根据 业务类型组织发展部财务部投资部法律事务部等部门审核并经主管副总裁批准后签订， 如突破了原土地合同的补充协议，需报董事长批准后签订。 重大技术方案专题论证会 大型土方方案基坑支护与降水方案施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大 的事项，需组织召开重大技术方案专题论证会，由集团规划院或项目公司发起和组织，项 目管理中心协调，集团参与部门包括计划部质量监管部规划院和成本控制部等......”。

7、“.....在工程招标书之前和合同签署前实施前须报项目管理中心并主管副 总裁批准后方可向集团主管部门申请招标计划和签订合同及工程实施此要求主要是为了把 好设计与日后使用中的矛盾关。 业务协调会现场协调会 在项目开发过程中，当项目地方政策重大影响事项市场招商或工期要求的边界因素 矛盾发生时，尤其是商业项目需按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整房产技术条件变更单项成本招标突破工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在 与集团各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前 处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部商务 部规划院成本控制部和项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文 件情况下由主管副总裁签发作为各部门执行意见如突破决策文件或矛盾较大......”。

8、“.....各部按请示后意见执行。 此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对集团经营目标要 求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科学快速地推进。 在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫项目出现市场或经济社会危机时，可由 项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破集团总体经 营目标情况下，会议决定由主管副总裁签发后，作为集团各有关部门和项目公司的执行依据。 突破集团总体经营目标的，可经项目管理中心总经理核准由主管副总裁及相关副总裁请示 董事长后决策，各部按请示后意见执行。 新增大额成本事项或突破目标成本 关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按集团项目成本管理制度中相关规定执行， 由集团归口业务职能部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目正常推进时，则项目公 司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心......”。

9、“.....报主管项目的副总裁和主管成本财务副总裁审批 后执行，如突破目标成本，则需上报董事长批准后执行。 工程款提前支付或工程款超付申请 关于工程款提前支付或工程款超付的申请不允许累计申请支付额超过实际已完工程量， 按财务审批制度规定执行。 说明 各项目总包合同及主要大分包指直接分包合同，必须经集团成本控制部法律事务 部财务部项目管理中心等相关部门批准后签订。 工程款支付控制原则项目竣验以后原则上支付至商业或住宅以 内，特殊项目可支付至须经集团批准在施工承包合同中须注明，民工劳资纠 纷必须由施工单位负责，并执行集团拟定的奖罚条款各项目公司须体现对施工单位有管 控能力，在宽至如上第条的付款开发总体进度计划开发进度计划是否合理是否与集团招商约定时间吻合与 可研决策是否致是否满足与政府合同约定的相关时间节点等项目公司在编制各分项计 划时......”。