1、“.....即它较为关注员工的工作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金项目浮动奖金年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。结合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估确定技能工资，需要根据员工掌握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估确定绩效工资，需要对工作表现做评估确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力支付能力做评估。每种评估都需要套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是个系统工程。不论薪酬结构设计得怎样完美，般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬进行纠偏。比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算......”。

2、“.....所以，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。可以利用薪酬制度问答员工座谈会满意率调查内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。另外，为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。五薪酬体系设计应该注意的几个问题我们先来看个事例公司是家医药行业上市企业，后来走上了多元化经营的道路，重新组建了以原来业务为主的公司和根据市场需求开发新产品的公司，公司的经营效益好于公司，员工的薪水奖金福利也都高于公司，但这两个公司都样都存在人员流失严重，员工积极性不高的问题，经过分析，发现，首先......”。

3、“.....并没有根据自己的实际情况进行薪酬设计和调整，而且薪酬设计上也存在内在不公平，两家公司对管理层都很重视，给中层管理者高于基层主管数倍的工资。而基层主管作为技术骨干与般员工基本没有差别，但职责上却存在个急剧升高的陡坡，这种收入与职责的不对等是造成员工业务骨干即基层主管流失的重要原因，此外收入分配还存在着横向的不公平，不同部门同级职位在薪酬上存在刀切的现象，但实际上，各个部门间在专业技能员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。其次，薪酬设计不具有外在竞争性。人才市场专业人才的稀缺性造成其人才市场价格远远高于其在企业内所处的工资水平。第三，考核流于形式，与员工收入不挂钩，公司每月都进行考核，但与员工收入没有联系，干好干坏个样。薪酬体系设计的差异带来企业绩效的巨大差异，企业要想在未来激烈的市场竞争中取胜，设计出合理的薪酬体系，充分调动员工的积极性更好地为企业服务......”。

4、“.....薪酬管理体系设计定要结合公司的实际情况曾有位管理专家指出，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的个铁饭碗。原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。这点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。按表现支付薪酬按表现来支付薪酬是有效薪酬支付体系的条基本原则。科学的薪酬计划定是公平的，而支付不与业绩挂钩不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理更科学，充分考虑企业部门之间特殊性......”。

5、“.....另外，应特别注意的是做业绩评估及管理的时候定要避免考核目标单化，例如对销售人员的评估，如果仅从销售业绩来考核就是典型的目标设计过于单，结果是销售员会绕开其它的方面，片面追求销售额，这样的业绩考核结果是不科学的，在业绩考核方面，些公司的做法值得借鉴，如摩托罗拉公司在员工业绩考核方面，设定的目标不仅包括其在财政客户关系员工关系合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力战略计划客户关注程序信息和分析的能力个人发展过程管理方法等的考察，在通用电气公司则只奖励那些完成了高难度工作指标的员工，公司的薪酬制度中个关键原则是要把薪酬与工作表现直接挂钩，公司按实际绩效付酬，该公司的准则是不把报酬和权利绑在起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。针对不同的人员实施不同的薪酬激励恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合......”。

6、“.....并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。针对管理人员实施的薪酬激励计划管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作作风和领导风格还会对组织的工作气氛人际关系等方面起着重要的作用，管理人员的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰成败。对管理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有贡献，对企业的发展是至关重要的。管理人员激励体系应包括两个部分短期激励和长期激励。短期激励是对管理人员完成短期通常是年度目标的奖励。它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改变而改变，般以现金的形式支付。长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献管理人员。它具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现......”。

7、“.....长期激励计划可以弥补短期激励带来的短期利益行为，使管理人员更注重企业的长期发展。针对销售人员实施的薪酬激励计划从种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因而对销售人员实施何种激励计划，以吸引维系和激励优秀的销售人员，对企业也是至关重要的，对销售人员实施的薪酬激励体系主要有佣金制基本工资加佣金制基本工资加奖金制基本工资加津贴制基本工资加红利制五种。针对专业技术人员实施的薪酬激励计划专业技术人员是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。对于专业技术人员来说，同其他的员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显，因为，般来说专业人员的报酬都比较高，而且其成就需要较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付利润分享以及企业股票认购等形式进行激励之外......”。

8、“.....团队激励团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好，团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险失业保险医疗保险住房公积金等。另类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险医疗保险家庭财产保险旅游服装误餐补助或免费工作餐健康检查俱乐部会费带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力......”。

9、“.....提高雇员的绩效。普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单的薪酬越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。宽带型薪酬结构薪酬的等级减少，而各种职位等级的薪酬之间可以交叉，是薪酬结构设计的种流行趋势。目前在些西方企业中将薪酬等级线延长，将薪酬类别减少。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。重视薪酬与团队的关系现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，团队是必不可少的。通过实施团队激励，员工感到自己被给予了更多的授权，更有能力去影响团队的方向，以提高企业竞争力和改善绩效......”。