1、“.....关键考核要项对应的权重数值全额扣完。扣分分值不准出现结尾的分，若计算结果出现结尾的分或小数点分，分值上调，取整数值。能够量化的数量指标通过对量化数据的完成情况进行扣分例工作目标本考核期完成个部门考核方案的制订，权重。如果仅完成了个部门，则扣分值为。具体换算公式为，即扣分值权重值目标指标实际指标目标指标对于时间指标等其他扣分分值参照以下满意度标准设定满意，完全按照考核标准完成。基本满意，与设定的标准略有距离，不会影响本部门或其他部门的工作。不太满意，与设定的标准有较大距离，会影响本部门或其他部门的工作。不满意，需要较大改进，明显影响部门或其他部门工作。非常不满意，工作有重大失误，或者与设定标准相距甚远，严重影响了本部门或其他部门的工作。第步参照上述标准，确定百分等级下的分数区间。如延迟天，领导认为应该判定为，属于基本满意的区间。第二步如果权重对应数值是，那么绩效得分是分。第三步所以延迟天应该扣除的分数是分。同样的道理，其他扣分幅度也参照以上程序设定......”。

2、“.....量化设定定量的考核标准案例考核项考核标准销售额增长降低成本单位产品直接成本降低细化设定定性的考核标准案例考核要项月底之前建立新考核制度考核标准不同的工作岗位设定不同考核指标考核标准以上量化或细化制订对公司部门员工三个层次的考核方案。案例考核要项接转电话考核标准迅速，无特殊情况下，电话铃声三声之内接听声音亲切清晰你好，这里是集团餐饮周到，在分机人员不在时，准确记录来电姓名电话回复时间。案例不合格的绩效计划设定指标类型工作目标权重考核标准计分方法目标管理要项送交劳动合同到劳动局每月日前，及时准确延迟天扣分每日统计出勤不出现任何每出错次扣分发放工资准确无误，及时发放工资每延迟天扣分发放本月的福利准确无误每出错次扣分每日整理合同准确无误每出错次扣分目标不是简单的重复，如果每个月内容相同，那岂非变成每个月都是相同的目标目标不是简单容易达成的，比如，只要花个小时就能够完成的送交劳动合同，不是本考核期主要的工作目标。有的是日常性工作，不要列入目标任务......”。

3、“.....以上岗位表现出来的日常性工作，可以列入行为指标，并形成固化的标准表，做为绩效计划的附件，而不是将工作列入目标管理要项。目标强调的是次性的，阶段性的，支持部门的工作计划。讨论可能存在的困难及需要什么帮助当制定标准后，为减少计划实施中出现的问题，下步就是要讨论下在实现目标和达到标准过程中存在哪些困难挑战或问题。重要性级别和授权问题的讨论上级和员工必须就设定好的目标重要次要的次序达成致，这样员工可以在不必事事请示上级的情况下，自主分配时间。解决这个问题的简单方法，就是明确每项任务或目标的重要性级别。上级和员工要共同参与此过程以便他们的理解致并且保证重要性别能反映部门及组织的需要......”。

4、“.....指标类型共分经营管理行为指标目标管理要项三种。四绩效计划制定检验清单绩效计划制定是否已完成以下内容是否是否已经找到能够反映岗位贡献的量化指标如果缺乏可量化的指标，是否找到可以反映该岗位贡献的其他指标上下级是否对指标有相同的理解上下级是否对指标值达成共识找到的量化指标是否具有数据采集渠道考核办法与得分计算方法是否合理明确权重设定是否反映了最重要的指标该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有帮助作用目标值是否既具有挑战性，又具有可行性是否找到了克服困难或障碍的方法是否上下级对绩效计划进行了确认签字第二步绩效实施与辅导绩效辅导的目的绩效管理的个关键特征是持续的沟通与辅导。沟通与辅导是种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论，它贯穿于绩效管理的全过程之中。及时的沟通与反馈是帮助员工了解他们的行为对公司业绩或别人产生的影响。上级应做到客观诚实，力求与事件紧密相关，不应对员工个人的态度进行攻击......”。

5、“.....使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重培养员工提高总体绩效水平。二绩效辅导的类型通常指导可以分为三类具体指示对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成步步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。鼓励对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予些鼓励或建议，以促动更好的效果。三绩效辅导的方法与工具绩效辅导的方法选择适当的指导契机般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧当员工希望您对种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对个新想法的看法时，如改进流程的新点子。当员工希望您解决个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。当您发现个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有项工作可以作得更好更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化......”。

6、“.....而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。辅导的内容作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。上级管理人员经常忽视了员工怎么做，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如只顾自己的目标而影响他人或些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡问与告诉两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用问的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法......”。

7、“.....下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用问的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在些场合还是要用告诉的方式。当您要提供些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。绩效辅导的工具关键事件记录对影响员工绩效的关键事件进行记录，并及时反馈。它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了些确切的事实证据。它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个考核期中的表现因为这些关键事件肯定是在年中累积下来的，而不是员工在最近段时间的表现。保存种动态的关键事件记录还可以使你获得份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。会议通过会议，对工作进行整体跟踪反馈，是对共性问题最快的沟通工具。日志反馈等书面辅导通过日志邮件等书面方式，对下属人员进行工作沟通，既可以保留沟通内容......”。

8、“.....可在工作繁忙面谈时间不足时使用。其他其他沟通辅导方式包括日常工作指导述职个别谈话等多种形式。四绩效辅导所用表格辅导项目沟通内容沟通辅导结果第次沟通工作进展情况需要改进的行为约定下次沟通时间沟通时间被考核人签字辅导项目沟通内容沟通辅导结果第工作进展情二次沟通况需要改进的行为沟通时间被考核人签字五绩效辅导检验清单反馈提示给予反馈者应确保是否描述反馈所特指的行为方式引用事例佐证要表彰或校正的行为说明该行为方式的正负影响明确表明自己的期望让员工相信你真诚地想帮助他积极倾听员工的意见解决问题前，对问题所在达成共识征询员工对解决问题的看法或建议建议可能的行动方案与员工起制订行动计划谁，什么时候，干什么提供适当的帮助和支持设定跟踪计划检验清单绩效辅导检验单是否上级是否与员工进行了对会谈上级是否充分认可了员工的成就是否有经验的总结与推广是否发现了偏离目标的现象如果有偏离目标的现象......”。

9、“.....般以分数或其它类似方式进行定量或定性的衡量。绩效考核是绩效循环中最受员工关注的个环节，因此，公平公正的绩效考核是绩效管理成功的关键。步骤员工自评员工应该根据自己的目标，衡量整个绩效期取得的成绩。同时，员工应该回顾整个绩效循环当中的反馈和日常沟通辅导录，了解自己的绩效考核期的绩效结果是否满足绩效期初与上级共同设定的目标。员工所作的准备工作不定是正式书面的。员工根据考核周期内工作完成情况，进行自我评价。填入完成情况栏及自评栏部分。并于考核期结束日内报于直接上级。收集绩效资料对于工作目标的考核，应在进行考核前要做些计划和准备工作，收集下级的绩效具体执行情况，倾听各相关方面的反馈下属人员的内外部客户反馈有关的文档数据信息，获取其他部门所收集的相关绩效数据，及上级在绩效辅导期的工作记录。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效分数级别和能力表现情况......”。