1、“.....土方主要控制挖运总量挡土支护依据方案提出成本限额指标基础工程不同的基础形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议基础选型多方案比选，优化设计，据不同的基础形式提出相应的限额指标值或分项成本目标结构工程该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋混凝土技术含量提出技术指标数值建筑装修工程其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖铝合金门窗电梯前室装修防水工程等制定合适的经济指标值安装工程主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的档次材料景观工程景观工程成本波动性弹性较大，设计质量材料的选型是该部分成本控制的重点施工图设计限额要求及成本控制建议作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实实施。按照计划施工图设计任务书发放设计单位前日......”。

2、“.....否则扣罚成本控制中心总监元，相关责任预算员元。总工室考核。若成本控制中心还未提供施工图设计限额要求及成本控制建议，总工室即向设计单位发放设计任务书，则扣罚总工室主任元。计划管理中心考核。总工室在施工图设计完成后周内，组织对施工图设计进行评审。成本控制中心在施工图评审结束后，天内组织造价咨询公司编制施工图阶段建安成本预算，作为评审总工室施工图设计成本控制质量的依据。成本控制中心未在时限内编制完成施工图阶段建安成本预算，则扣罚成本控制中心总监元。总工室考核。施工图预算编制准确性误差率超过，扣罚成本控制中心总监元，责任预算员元。总工室考核。项目实施阶段成本控制中心根据批准的施工图建安成本预算编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为总包单位招标的依据。成本控制中心应按照项目开发计划中的总包招标进场计划，在组织总包单位招标之前，完成编制工程量清单。否则，扣罚成本控制中心总监元，相关责任预算员元。工程管理中心考核。在采购和招标阶段......”。

3、“.....成本控制中心组织招标过程经济标编制，形成招标文件，参加经济标的评审，并审核施工及采购合同。补充设计设计变更的成本控制，按设计变更管理流程的规定，对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。现场签证的成本控制，工程管理中心应每月编制成本月报上报成本控制中心，成本控制中心按现场签证管理流程的规定，对工程管理中心审核的签证进行复核。补充预算的成本控制工程管理中心每月日前提供项目上月的补充预算资料。没有及时提供，为后来合同结算造成影响的，扣罚工程管理中心总监元，责任工程师元。成本控制中心考核。成本控制中心完成补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价的组成部分。成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐，按成本动态控制作业指引的规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制成本动态控制表，并每月提交项目动态成本月报，经成本分管领导审核后上传成本信息库......”。

4、“.....当到达或者超出警戒线时，成本控制中心及时发出预警，向相关部门发出成本细项超支预警表。相关部门根据成本细项超支预警表分析超成本原因，及时采取有效应对措施。工程结算阶段成本控制施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报工程进度款审批表，按单体提出工程量结算申请，报监理单位工程管理中心审核，交成本控制中心审核，具体按成本预结算管理作业指引规定执行。竣工结算完成后，由成本控制中心进行成本后评估。成本后评估项目结算全部完成后，成本控制中心编制项目成本后评估表归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括项目可研报告目标成本指导书目标成本测算表该项目的各期动态成本分析等。汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书补充预算工程结算书工程变更现场签证等资料。按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算项目目标成本的准确合理性。对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容......”。

5、“.....评价成本管理工作的有效性。分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。对照施工图竣工资料施工总包合同工程预算书补充预算书工程结算书等资料，分析开发计划施工组织工程承包范围变化工程量变化设计变更及现场签证市场因素等对成本的影响。分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料影响使用的卫生洁具门窗等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。成本控制中心应形成项目成本后评估差异性分析报告和项目后评估表，并提交各相关部门，各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意见收集初步完成后，由成本控制中心召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素及各项应对措施的可行性。各部门没有在成本后评估差异性分析报告下发日内提交书面成本差异分析报告的，扣罚责任总监元。成本控制中心考核。项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，成本控制中，在定时期内直接向其进行采购。定点战略采购签定战略采购协议的采购过程......”。

6、“.....根据公司战略规划和下年度业务重点，与工程管理中心营销策划中心总工室沟通后编制年度战略采购发展计划，作为年度部门工作计划的部分内容提交成本控制中心分管副总审核。年度战略采购发展计划内容包括但不限于下年度战略采购的发展范围战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间战略采购招标时间战略合作协议签定时间确定战略采购评价标准总工室工程管理中心营销策划中心按审批确定的战略合作伙伴年度发展计划，编制战略采购产品评审标准，其中，设计类由总工室编制工程类由工程管理中心编制营销类由营销策划中心编制。编制部门组织成本控制中心及相关部门对战略采购产品评审标准进行评审，经相关部门会签后交分管副总审核，总经理审批......”。

7、“.....在招标入围单位确定后，成本控制中心编制战略合作框架协议，组织相关部门工程材料设备类由工程管理中心参与，设计类由总工室参与，营销类由营销策划中心参与讨论并会签后，交成本分管副总审核总经理审批。不同类别战略合作框架的要点如下类别协议要点设计类合作范围合作期限协议取费方式设计团队资质要求共同开展设计专题研究要求及专题名称参与产品标准研究优秀战略伙伴评价标准战略合作伙伴须提前参与上阶段的设计评审，如施工图设计战略合作单位应参与初步设计的评审并提出合理建议工程类合作范围合作期限协议计价方式原则上按工程量清单计算工程项目总监资质要求共同开展四新专题研究要求及专题名称过程评价标准总结评价标准和保修阶段评价标准优秀战略伙伴评价标准战略合作伙伴须提前参与上阶段的项目工作，如总包战略合作单位应参与初步设计和施工图设计的评审并提出合理建议材料设备类合作范围，合作期限......”。

8、“.....组织相关部门工程材料设备类由工程管理中心参与，设计类由总工室参与，营销类由营销策划中心参与与中标单位进行战略合作协议谈判，谈判结果最终经成本分管副总审核，总经理批准。由成本控制中心负责与确定的战略合作伙伴签定战略采购协议，明确双方合作范围合作期限双方权益合作经济条款等内容。协议批准后，成本控制中心负责在五个工作日内填写战略合作伙伴执行通知单，将战略合作伙伴协议及情况通报责任部门，要求在后续工作中执行。战略采购实施工程类材料设备类战略采购工程管理中心编制项目采购计划，明确工程量或采购量及相关技术要求，并经分管副总审核总经理审批确定成本控制中心根据批准的工程量或采购量......”。

9、“.....经分管副总审核总经理审批后，与战略合作伙伴签定战略采购合同。对于非排它性战略伙伴的工程量和采购量分配，原则上年度优秀战略合作伙伴不低于，其它按合作评价结果进行合理分配。设计类战略采购由成本控制中心拟订战略设计单位的设计合同，经总工室成本分管副总审核总经理审批后，成本控制中心负责与战略设计单位签定合同。非排它性的战略设计单位选择，应优先选择年度优秀战略设计单位，如果缺乏优秀战略设计单位时由总工室提出选择建议，成本控制中心审核，经成本分管副总总经理审批确定。营销类战略采购由营销策划中心拟订战略营销单位的合作合同，经营销分管副总审核总经理审批后，营销策划中心负责与战略合作单位签定合同。非排它性的战略意向单位选择由营销策划中心优先选择年度优秀战略合作单位，如果缺乏优秀战略合作单位时由营销策划中心提出选择建议，经营销分管副总审核总经理审批确定。战略合作伙伴评价与评优成本控制中心每年底组织工程管理中心总工室营销策划中心及相关部门对战略合作供应商进行评价......”。