1、“.....即使 组织架构存在较大的不足，但依然能够很好地完成项目的开发。 由于在这时期企业的重点问题主要是项目的开发完成与市场营销，在以项 目为核心的推动下，人员少内部管理不足等问题并不会凸现出来。 这时期，企业组织结构设计的重点是，建立较为完整的组织架构，明确各 部门的责权利范围及岗位职责，为成长期的发展打好基础。 此时的企业大多采取以项目公司为核心的垂直管理组织架构，总公司与项 目公司之间基本没有中间层，总经理与各部门总监直接管理项目公司的对应接 口，进而减少无关资源的配置与消耗，最大化为项目的开发服务。 成长期 随着初期项目的成功，后继土地的获取，企业将进入成长期。 在这时期，企业在项目所在地逐渐积累了开发的经验城市人脉关系市 场人气品牌知名度等。同时，随着市场份额的扩大，竞争的范围和压力也不断 扩大。 为了更好地发展壮大，这时期的开发企业大多不再局限于单项目的直线 式开发，有些基础较好的企业则选择跨地区多项目运作......”。

2、“.....各个部门都会有新员工进入，会对企业原有的价值 观和行为规范带来较大的冲击企业的领导者灵魂人物不再能管理到每个 员工中高层管理者希望获得更多的权力，甚至建立自己的权威人员的技能 水平可能会越来越不能满足公司发展的需要。 组织和流程方面，创业期的以个人或小组运作的模式将被新制度取代，但新 的运作方式与人员仍在磨合期，职责转换与划分困难，流程运作不畅等问题的出 现，将导致企业效率的下降由于需要协调的部门越来越多，新的工作越来越多， 新的问题越来越多，部门本位主义日益明显，团队绩效将会被降低。 成长期面临的主要问题是组织结构与人力资源管理的问题。 在成长期，随着企业的业务逐渐走上正轨，此时就必须对自身的组织架构进 行及时的调整，以期在最短的时间内突破企业运营与发展的瓶颈。 由于企业此时大多会选择进行多项目运作，因此，部分企业会出现总公司 城市公司与项目公司的三级管理模式而大部分的企业在项目不多的情况下......”。

3、“..... 在成长期，企业的核心价值观逐渐形成，并为组织内的所有成员所认同，在 此基础上，将重新构建新的组织构架及人力资源管理系统。此时，企业的人力资 源管理可引入绩效管理系统报酬激励和人力资源培训及开发计划。 另外，房地产企业的信息化建设，也是这阶段的重点工作之。 成熟期 进入成熟期的房地产企业，般会有相对稳定的内部组织架构及人员配置， 并且业务领域开发地域也相对成熟与稳定。但是，其面临的市场竞争态势更加 严峻，竞争更加白热化和多样化，企业想要继续发展壮大的难度大增，稍有不慎， 则容易失去市场份额，而走下坡路。 在员工层面，创新和创业和精神渐渐淡薄，取而代之的是循规蹈矩的思维和 按部就班的节奏，官僚作风逐渐形成并日趋严重。 组织和流程方面，机构臃肿繁杂缺乏活力，流程复杂僵化的问题也日 趋严重，企业整体运作艰难，效率低下等情况开始显现。 成熟期的管理重点，是业务流程重组即 ,目标是通过企业价值链的创新，为顾客创造区别于竞争对手的 价值......”。

4、“.....但是集团总部很少干预子公司的具体 日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控 制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。 般地，这种情况比较适用于产业化发展的企业集团。 操作管理型 是指通过母公司的业务管理部门，对控股子公司的日常经营运作进行直接管 理，特别强调公司经营行为的统公司整体协调成长和对行业成功因素的集中 控制与管理。 大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公 司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于 这种情况。 这三种模式各具特点运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端， 战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管 控，将处于中间状态的战略管控型进步细划为战略实施型和战略指导型， 前者偏重于集权而后者偏重于分权。 图管控模式 房地产开发企业可根据自身需要及所处的发展阶段......”。

5、“.....来对 整个企业集团，以及下属业务单元进行管理与控制。 二多项目管理模式 随着企业的发展，未来将面临多项目同时运作跨区域经营的情况，因此， 需要选择个最有效的项目管理模式，来对企业的业务进行梳理。 地产研究机构在通过对国内家房地产企业的分析研究后，发现项目投 资主体虚拟化，项目管理主体实体化的投资开发模式，是最有效的多项目管理 模式。 项目投资主体虚拟化 项目投资主体虚拟化是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地 注册成立家具有法人资格的项目投资公司，该项目投资公司所有 的法人证照财务等由公司统管理，除法人代表财务负责人等由公司领导兼 任以外，没有任何其他人员但列支管理费用。 项目投资主体虚拟化的益处 有利于项目融资包括债权融资和股权融资 有利于规避法律风险 有利于财务核算 有利于税务筹划......”。

6、“.....并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与 该项目管理公司签署项目委托管理协议书，并支付定额度的管理费用。 项目管理主体实体化的益处 有利于控制项目开发成本和管理费用 有利于实施有效的考核 有利于项目投资目标的实现。 项目投资主体虚拟化项目管理主体实体化尽管还需要进步完善，但 大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上 投资商与开发商相分离的主流业态形式，应该是最适宜有效的多项目开发 管理模式。 图招商集团组织框架 为适应上市和企业多元化发展的需要，招商集团将架构设定为四级，其总部 设定为地产控股股份有限公司，下属区域公司区域总部来管理各地区城市， 再由城市公司来负责项目公司。 图上海绿地集团组织框架 三万科集团组织架构分析 万科集团这个标杆企业的组织结构，虽然不可能适合每个地产企业，但 其发展历程，倒是个很好的经验借鉴......”。

7、“.....成立于年 月，总部设在深圳，至年，已在多个城市设立分公司。年全公司 完成新开工面积万平方米，实现销售面积万平方米，销售金额 亿元营业收入亿元，净利润亿元。这意味着，万科率先成为全国 第个年销售额超千亿的房地产企业。 万科集团组织结构简介 万科集团的整体组织结构图如上图和下图所示，目前为四级管控。 图万科集团组织机构关系 图万科集团总部的组织结构 图万科集团地区公司天津组织结构 万科集团企业制度 万科所有的权力都集中在总部，总公司与子公司总公司职能部门与子公司 职能部门之间但也并不完全是指挥与被指挥领导与被领导的关系，而是根据发 展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门资 金管理部门规划设计部门等。 同时，万科内部形成了忠实于制度忠实于流程的价值观和企业文化， 这些制度和规范得以自觉和充分落实。 万科在制度和流程管理上有不少创新......”。

8、“.....这些标志着企业系统的健全和成熟。例如，企业如何对待媒体采 访，如何对待媒体的负面报道，就各有款专门的制度来指引来规范，制度内 综述 在目前的房地产市场政策指导和控制下，房地产企业已很难单纯通过土地升 值来获取收益，更多的将依靠投资开发项目，来实现土地价值的最大化。 随着企业的成长，同期开发的项目与运作的土地将越来越多，其成本越来越 高，而利润率却越来越低，集团总部与下属企业之间的管控也将越来越难。 因此，房地产开发企业需要根据企业自身的发展情况，结合市场变化，不断 地对组织架构进行调整。另外，由于企业的发展脉络核心能力与经营重点的不 同，适合些标杆企业的组织架构，不定其他的企业也适用，只有契合企 业自身发展战略的结构，才是最好的。 房地产开发企业架构设计的相关因素 企业发展战略 企业的总体战略及长远规划，是决定其组织机构及岗位职能的首要因素。 简单说来，企业战略就是对企业发展的整体性长期性基本性问题的思考， 其包括很多的内容......”。

9、“.....其中，企业发展战略着重于对企业 在长远的未来发展问题的思考与谋划。 因此，企业有什么样的谋划，就需要什么样的组织机构设置人员配备岗 位职责资源组合来实施这些谋划，这也就决定了企业的整体组织架构。 产品模式与经营要点 房地产开发企业的经营要点，是指企业以何种方式进行投资与开发，以开发 何种类型的物业为主，其资源的配置竞争力的打造等将以什么为核心。 产品模式，就是房地产开发企业在基于对市场的预测与研究下，通过科学的 方法进行研发与设计，以找出适应市场需求，并与企业自身核心能力相结合的， 具有可复制品牌效应及相对固化的项目类型。 产品模式是房地产开发企业进行多项目开发的前提和基础，而企业的产品模 式，及其产品线的确定与延伸，将决定其选择何种管理模式，进而决定其组织架 构的设置。 从国内房地产行业的发展脉络看，最初的企业是没有产品模式的，每个开发 的产品都是基于用地来考虑的......”。