1、“.....共同的价值观像电脑的操作系统样，为不同的团队成员提供共同的可兼容的统的平台，否则，就象电脑无法操作样，团队与员之间根本无法合作与沟通。有人认为企业就是挣钱的，挣钱是企业的唯目标，不需要考虑什么社会责任感，有了钱什么都好，没有钱什么都不好有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感有的人则认为技术第，在团队成员之间没有共同的价值观。好团队与坏团队特征之六归属感好团队的特征坏团队的特征特征之六归属感特征之六盘散沙归属感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队中，并且在必须离开这个团队时依依不舍。在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就，分担失败带来的忧虑和不能按时完成工作的焦急。团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自学自愿地多做工作。门中成员之间互相勾心斗角，你争我斗。各人只顾各人的事情，对其他成员漠不关心，即使能够相互帮助的也不帮助，而是看别人的笑话，企业中如同盘散沙......”。

2、“.....成员与团队之间完全是种雇佣关系，他们与团队之间并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他们，他们会义无返顾的离开。好团队与坏团队特征之七有效授权好团队的特征坏团队的特征特征之七有效授权特征之七不授权团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。企业中层经理常常感到工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白天没有来得处处理的工作。而下属们却生天优哉游哉无事可做，他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。对团队的误解•误解把组织等同于团队•误解二把与团队之间的关系看成是雇佣关系•误解三把个人与团队的关系当成依附关系•误解四狭隘的集体主义•误解五很多人根本不相信团队•误解六把自己淹没在团队中•误解七局外人•误解八对团队期望的偏差•误解九把团队当场种工具对团队的误解之把组织等同于团队•把集体理所应当地当成团队把象突击队足球队这样的集体当成团队。这是种误解，支突击队当然可以成为个团队，但支突击队并不是人到齐......”。

3、“.....而是必须通过努力，达成以上七个特征，团队才算建立起来了。所以，集体不等于团队。•把部门理所应当地当成团队中层经理常常把企业中的部门当成团队，这是最为普遍的现象。当有人提到团队这个概念时，许多人马上想到的就是企业中的个部门。例如营销部人力资源部开发部等等。这种情况是混淆了团队与组织的区别。部门只是种组织形式，是把工作性质工作内容相近或相似的人安排在起工作，组成个工作群体，以便企业领导者的监督与管理。团队不是组织，而是组织的种表现，所以企业中的部门并不是真正意义上的团队。对团队的误解之二把与团队之间的关系看成雇佣关系我是企业招聘来的，与组织是聘用关系，我干活企业给我工资。我要遵守企业的各项规章制度，如财务制度人事制度劳动纪律等等。这些都是组织行为。组织中个人与个人之间的关系是平行的，都是被组织雇佣的，为组织工作的，他们之间没互相交流互相沟通的必要，工作上是连锁关系，是环扣环，只要大家对自己的工作负责，对上司负责就可以了。这实际上是混淆了组织与团队的区别，个人与公司是聘用关系......”。

4、“.....团队成员是平等的，没有组织意义上的上下级的。对团队的误解之三把个人与团队的关系当成依附关系人们有句口头禅“有困难找组织”。由于人们长期受计划经济的传统思想影响，使得个人对组织产生了依赖关系。这种依附关系表现为组织是我的，生是组织的人，死是组织的鬼。因为我把自己熔融了组织，所以我是组织的，组织要负责我的衣食住行，负责我的福利待遇，负责我的养老医疗，总之我的生老病死切依靠组织。中国最大的资料库下载在现代企业制度中，这种依附关系已经不存在了，个人与团队的依附关系更不存在。对团队的误解之四狭隘的集体主义集体主义与团队精神的共同点是成员都具有“归属感”。成员具有共同的价值观和规范。狭隘的集体主义强调的是组织目标虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色集体的利益大于个人的利益强调成员绝对服从组织运用的是金字塔式的沟通方式团队精神强调的是共同的目标强调不同的分工......”。

5、“.....说到团队，他们就会说甭提什么团队不团队的，那离我们太远，这种想法太天真。我们目前有上级管理者监督明确的组织结构严格的公司纪律和制度，组织成员还不听话呢有多少组织都搞得团糟，还能谈得上搞什么团队，等把组织搞好了现来谈什么团队也来得急。再说团队那东惯。优点之二激发员工与管理者之间更好的沟通由于团队成员明确了目标，所以他们在完成目标的过程中出现问题时会积极主动地与团队领导进行讨论，商量解决问题的办法。需要什么样必备的条件，他们也会向团队领导提出，以使目标得以实现。优点优点之三对员工进行有效的授权由于团队成员明确了团队的目标，团队领导就可以向成员进行授权。只要他们按照达成目标的方向去做，并且团队领导掌握工作的进度，至于通过什么方式就可以由成员自己来决定，而不需要向领导早请示晚汇报。优点之四对员工的工作成绩评价标准比较客观由于团队中每位成员对团队的目标，对自己的任务都很明确，对自己的任务完成的怎样都很清楚......”。

6、“.....因此团队领导在评价成员的工作表现时，就可以用事实来说话，而不是凭谁与领导的关系怎样这样做成员就会比较服气。缺点缺点之目标导向途径只是明确了团队的目标，但并没有说明要达成这个目标所需要的行为。对于些员工，特别是新员工来说可能是个问题，因为他们需要更多的对达成目标的方法进行具体指导。缺点之二目标导向途径常常倾向于把工作的重心放在短期的目标上。结果团队为了达成短期目标而牺牲长期目标。团队的目标能分解，并将团队的目标分解落实到每个团队成员头上，这样做的后果是会出现团队成员个人业绩绝对化，使团队目标形同虚设。在完成任务的过程中体现不出团队的作用。缺点缺点之三达成目标的部分因素也许是团队成员所不能够掌握的。比如有些客观的因素。缺点之四目标导向途径所制定的目标大多数情况下是为团队中的“普通”员工制定的。在团队中可能会出现对部分成员来说目标过高，是他们的能力所达不到的。而对另部分成员来说可能过低，那么团队领导将失去看到优秀成员表现的机会......”。

7、“.....只有拥有共同的价值观，才能把人们凝聚在起。•对于公司而言，建设企业文化和共同的价值观，是建设团队的重要途径。但是对于部门而言，形成共同的价值观太大了些，部门作为个团队，价值观要服从公司的总体价值观。在部门里，建设团队更为实用的有效的是通过价值观的基本形态共识，来建设团队。建设团队的途径途径人际关系途径途径二目标导向途径途径三共识导向途径途径四角色导向途径可能忽略共识导向途径的原因•原因之中层管理人员往往管理的是企业中的个部门，他们关注的是自己所在部门的团队建设，而作为企业中的个部门的价值观是要服从于企业整体的价值观，不允许有不同于企业价值观的部门价值观的存在。•原因之二中层管理人员既然知道部门的价值观要服从企业的价值观，所以他们认为关于团队成员的价值观问题，看成不是他们要解决的事情，而是应该由企业来解决的事情。•原因之三许多部门领导认为价值观问题应该是由企业层面来解决的问题，而不是我们部门领导所能解决得了的......”。

8、“.....何况部门了。•原因之四许多中层经理甚至是企业领导，提到价值观就觉得精神方面的东西，与企业特别是部门的关系不大。他们认为目前他们的企业或部门还没有发展到用这种精神上的东西来解决团队建设方面的问题，共识很难达成。•原因之五通过共识导向途径来建设团队是项长期的事情，不是朝夕就能办得到的，是远水解不了近渴，所以认为没有实际意义。企业中层管理人员可以通过在部门中就些重要问题引导团队成员发现他们的共识，找到他们之间共同点，并利用这个共同点去解决问题或完成相任务，从中体验团队达成共识给部门带来的诸多好处。共识导向型途径的好处•能够顺利实现团队工作目标•有利于团队领导以及团队成员之间的良好沟通•有利于团队成员之间资源共享信息共享智慧共享•使团队成员具有共同的价值观和行为规范共识导向型途径的坏处•要花费很多的时间和精力•成本比较高•搞不好会造成团队的分裂建设团队途径四角色界定途径角色界定途径重点强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待......”。

9、“.....建设团队的途径途径人际关系途径途径二目标导向途径途径三共识导向途径途径四角色导向途径以团队角色的认识来建设团队存在的误解•误解之部门领导可能认为部门中有组织角色，再搞团队角色会在团队内人为地造成冲突，还不如索性不搞团队角色。•误解之二部门领导可能认为团队角色这个问题离我们太远，组织角色是由权威任命的都搞不好，还谈得上什么靠团队成员自觉分工的团队角色啊！关于团队角色只是说说而已，没有什么实际意义。角色界定途径应遵循的原则。每个团队成员既承担组织角色，又担任种团队角色支团队需要在组织角色及团队角色之间找到种令人满意的平衡，这取决与团队的任务。必须认知自己和别人的团队角色。团队角色的产生遵循自觉自愿自然的原则。个团队只有在具备了多种角色，并且各种角色的数量适当时，才能充分发挥其技术资源优势高绩效团队管理培训高绩效团队管理培训课程我们都处在个或多个团队中工作•企业人的团队本部门中社团中党政工团个项目或任务如工程项目，开发项目没有明确的组织参与体育比赛，活动......”。