1、“.....当前企业管理中的具体实操手法，如市 场目标定位品牌速成利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。 稳守反击型 企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击企业在发展 壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自 己归于简单实效。企业这系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型 管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地 产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供种可行的删繁就简的直效手段。 房地产企业管理模式新动向集团化管理 近几年来，我国房地产企业正面临着产业集中度提高结构优化开发规模趋大的发展 态势，房地产行业出现了种新趋势从做项目到做企业，或者说从抓机遇到可 持续发展，从短跑到长跑。不但是在上海北京等大城市接二连三的出现大房地产网房地产与物业管理实用资料库 的房地产企业集团......”。

2、“.....也从年以来集中出现了房 地产公司升级成立企业集团的热潮，。 在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的原因对房地产 行业的发展有何积极意义需要注意哪些问题。 集团化管理是房地产企业发展的必由之路 房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套 的商业宾馆物管进行统管理的管理模式，还可以涉及农业工业等其它行业，而 且涵盖高新技术产业及新兴产业。 首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大般会经过组织创始组织形成 组织规范组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理职能部门管理集团 化管理控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地 产企业也不例外。 由于多种原因，房地产企业般强于经营而不善于管理，管理水平往往落后于经营发 展，甚至管理限制了企业发展......”。

3、“.....实力逐步增强，发 展到多个房地产项目同时运作，有不少房地产企业还发展了自有物业的商场运作 的根本目的之。因此，我们认为结合房地产集团的特点设计体化的财务管理体系是 非常有必要的，这也是房地产集团老总最关注的部分。我们在集团化管理实践中发现， 资金平衡计划和全面预算管理是房地产集团财务管理体系的两大难点。 房地产集团的融资策略问题 在个房地产集团内部，不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的 当期现金流预期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。例如 现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势预期收益好的成员企业在吸引风险资金方 面有优势。房地产企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势，求得整 体融资效率融资成本的最优化，这是必须高度重视的问题。 子公司业绩评估问题计划预算考核体系 房地产企业成立集团后，如果项目公司是分公司......”。

4、“.....集团的管理难度就比较大。作为个自主经营的法人 实体，集团公司不可能也不应该插手其具体的业务和管理工作。那么该如何管控为了 实现对子公司的有效控制和激励，目前市场上有种采用了契约式的管理模式，来 建立绩效管理体系。这套考核体系包括项目绩效管理与年度绩效管理两部分，以项目考房地产网房地产与物业管理实用资料库 核为主体，以年度考核为细化和调整措施，从而形成套完整高效的目标管理模式。 实现了对做什么计划以多少成本做预算做完怎么办考核奖励 三项条款的有效约定。再辅之以每月的绩效面谈沟通，取得了较好的效果。 随着房地产企业集团化管理的深入开展，集团化的优势越来越被人们认可。从长远眼光 看，集团化管理是房地企业迅速壮大提高竞争力的有效手段，代表了行业发展的方向， 定有光明的未来。 专业型房地产集团管控模式 随着近年来房地产行业的高速发展......”。

5、“.....母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色， 企业从母公司项目公司项目部的架构向总部区域公司的集团模式转型成 为必然，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变 的历程来分析专业型房地产集团管控模式。 建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离，总部定位于管 理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时因势因人而 异。 企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下 放，总的趋势是放权，但也会集中些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路 径根据具体情况也会各不异。例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做 法，总部次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区域公司成熟项下 放项的做法，不同的方式有各自的缘由。是企业文化不样......”。

6、“.....求快是其文化基因万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳 的中庸之道。二是转型的背景不样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会， 迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必 须快速放权给子公司而万科集团是从年左右开始扩张，当时的行业处于低谷， 它有充裕的时间进行点对点的扩张，个个的城市进入，进入新城市之后也会有相对 充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。 在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为 满足区域公司灵活开展业务而味放权。 复地集团在这个过程中采取了二八原则，即的日常业务操作在区域，但这些 业务只涉及的资金需求，另外重大的业务涉及了的资金需求，需要由总 部操作或者审批，同时在财务方面它仍然采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财 务管理部门聘任......”。

7、“.....这也许牺牲了效率，但出于防范 行业的高风险和权利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。 另外，人事权在总部的强化统是极其必要的。集团不仅在制度上规定总部人力资源 部门的权威性，而且在各个区域公司总办主任和人力资源部经理都是深受总部文化熏陶 的资深职员，他们会尽可能的在公司保持或建立和集团致的文化理念，这样从制度上 和在实际行动中保持集团的整体性，也有效的防止了个别区域公司的倾向。复地集 团在人事方面就有深刻的经验教训，它曾对个核心区域公司的建设采取了比较放任的房地产网房地产与物业管理实用资料库 态度，结构造成这个区域总部的组织架构比集团总部还要臃肿，管理者队伍庞大，由此 导致效率极其低下。 二总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节刀切，管理权和业务权的分离因为 具体业务环节不同而不同。般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权......”。

8、“.....总部会保留关键审批权限。 在研发拓展环节，总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键 点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断 是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收 集项目跟踪制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。 在产品设计方面，尽管设计院选择方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介 入操作性事务。例如，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导般项目的设计招投 标和审核参与重大项目方案设计万科集团总部的设计管理部门直保留着将方案设 计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要 风格致性有关。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处 于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力量......”。

9、“.....更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品 风格致性这点对于希望产品标准化的企业尤为必要。 在工程管理环节，总部般将质量进度成本具体事务性管理下放到区域，总部更主 要通过前期计划制定过程中的监控事后的评估考核，把控工程运营。尽管对下属公 司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核，但复地集团在转型之初， 针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统管理，明确给予了项目 部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考 核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发 量现金流销售量之间在计划环节就做到统。 在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复 地集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制......”。