1、“.....制造业的竞争将日益激烈，面对跨国集团的竞争优势，中国制造业如何应对并冲出国门是摆在所有中国企业面前的个战略课题。能否找到条适合中国国情的企业发展道路，关系着中国制造业的出路，如果单纯的继续靠来料加工等传统模式，很难实现实质性的发展的跨越。计算机产业是技术含量相对较高的类制造行业，随着产业的不断成熟，中国企业与国外厂家的竞争日趋白热化，在计算机的生产制造与销售方面尤为突出。在计算机制造与销售领域，中国已经涌现出联想方正同方等大批的简称,个人计算机，本文主要定义为个人台式计算机厂家。特别是代表性非常强的联想，能否在惨烈的行业竞争中建立竞争优势，并实现突破发展，对中国的制造产业具有非常大的研究与借鉴意义。因此本文将在深入分析产业情况的基础上......”。

2、“.....研究背景并购业务，联想年收入将超过亿美元，正式步入全球巨头行列年收入亿美元的和惠普构成巨头第阵营，年收入亿美元的戴尔微软和英特尔等构成巨头第二阵营，百亿美元的联想苹果等构成巨头第三阵营。本文研究联想中国的业务，是在基于以下背景中进行的。多元化战略受阻从年之间，联想战略转型经历了两次浪潮。第次，在风暴席卷中华之后，信奉自己的企业哲学迟迟观望的联想，于年重拳出击，决定成为个全面的因特网技术和服务公司第二次，就是服务转型。但是，在年，联想的互联网转型失败。曾经作为战略先锋的赢时通东方教育在线等，在今天已经是陌生的历史名词。当年，公认的联想强势资源，没有演化成联想进军网络的决胜利器。年以后，联想开始在走向多元化的路上大肆扩张，在之外四处出击。但是，几年来联想已有几大失误互联网失误服务策略失误技术战略不清晰。另外，手机和数字电视目前来看依然方向不明。从根本上保证公司盈利的仍是个人计算机。最为关键的是......”。

3、“.....由于多元化战略要取得成功需要大量的资源配合，包括资金和人力资源。在实行多元化以前，联想核心业务计算机成长率高于大市，在联想实施其三年计划期间，联想计算机的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力物力和资金投放于其它业务上，而忽略了国内计算机消费市场的变化，以致不能及时随市场变化做出相应的策略，引致其计算机市场占有率不但没有上升，反而有下降的趋势。二市场增长缓慢，竞争异常激烈年联想锁定的亿元人民币营业额目标，而在年末盘点时仅实现了亿元人民币。年以来，联想的股价已经下跌。此外，联想集团的国际化策略严重受挫，不得不关闭所有在欧洲的办事处，多元化战略纷纷告急，联想不得不重新回到目前盈利的计算机和手机制造这两块业务上。个人计算机在中国经历年的发展，终于掉进了同质的旋涡。同质的直接代价就是赤裸裸的价格竞争，在年全球遭遇寒冬......”。

4、“.....纷纷涉足中国市场，它们拥有强大的财力支持，在价格战中有极大的优势。以前的更新频率是两年次，但是随着速度要求的停滞，更新的速度也大大放缓。这样，的更新时间也延长，更新频率延长到年次。使用年限的增长，更减少了市场对新的实际需求。整个行业的市场有饱和趋势，很可能转入衰退期。三专注，寄望海外战略管理大师迈克尔波特在哈佛商业评论上发表的什么是战略中，提出了个新的视角战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是确定什么可以不做。持久的战略定位需要放弃。迈克尔波特也曾断言除非公司做出定的取舍，否则，任何种战略定位都不能持久。联想把直亏损的服务卖给亚信，说明联想放弃了原来仿效和惠普转型服务的战略。联想重新把自己定位为个计算机和手机制造商。问题提出目前全球行业正在显现三大趋势。首先，已步入了全球化竞争阶段，未来的竞争将是实力之争，局部战役的胜负将更多地取决于规模品牌运作设计能力这些全局性的竞争要素......”。

5、“.....随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在快鱼吃慢鱼的游戏中，凭借低成本和高效率最终胜出。其次，当前厂商之间的竞争，由竞争产品的性能价格，逐步转向竞争谁可以为客户提供最佳体验客户体验不仅包含使用体验，还包括购买体验和服务体验。愉悦便捷的购买过程和个性简约的服务，越来越多地成为客户选择或不选择的理由。随着硬件技术的不断跨越式突破，软件的发展和互连互通技术的成熟，摩尔定律已经不再是主导产业升级的唯准则。客户的应用逐渐分化，围绕三大场景展开，即数字家庭数字企业和移动计算。将逐步上，欧美学者总结出套行之有效的分析程序。美国著名的管理学家迈克尔波特教授，在哈佛大学首开竞争战略和竞争优势课程。他的专著竞争战略书被列为全国家最大企业必读。他在年代即系统地归纳了......”。

6、“.....对四要素的分析可预知竞争对手的反击策略。竞争对手分析的目的在于了解每个竞争对手的战略与目标，评估其优势和劣势以及竞争反应模式。因此，首先需要确认谁是现实的直接竞争者间接竞争者和潜在竞争者，从而确定主要竞争对手，进而对确定的主要竞争对手包括现实的竞争对手和潜在的竞争对手进行信息收集和分析。不仅要分析竞争对手现行战略和对手的优势与劣势，而且还要深入地分析竞争对手行为的动因，对其长远目标和所面临的形式进行分析，这些对于了解竞争对手将来如何行动是至关重要的。在市场竞争中，为全面地收集信息和具体地分析竞争对手，般按照下面六个步骤分析，即辨别并确认竞争对手识别与判断竞争对手的目标确认并判断竞争对手的战略评估竞争对手的强势与弱点预测竞争对手的反应模式选择要攻击或回避的竞争对手......”。

7、“.....包昌火谢新洲主编......”。

8、“.....传统的价值链分析主要分为八个步骤，如下图附所示。搜集待分析企业的相关资料这是整个价值链分析的基础，也是比较困难的步。价值链分析需要了解整个企业所有价值活动的情况，还需要知道各种价值活动在整个企业成本中所占的比例。由于价值链分析对数据要求的特点，在搜集资料时，除了常规的搜集方法外，还需要用到很多非常规的方法。例如个企业的很多内部情况往往可以从这个企业现在或以前的雇员那里获得，而企业新产品开发的情况则可以从广告商那里得到，产品的使用和服务情况可以从客户或管道那里获得。识别价值活动识别价值活动的目的在于把技术上和战略上有明显差别的活动相互开，以便于在其后的分析过程中可以单独对这些活动在企业创造价值过程的作用进行分析。企业的价值活动可以分为两大部分基本活动和辅助活动......”。

9、“.....涉及产品的物质创造及其销售转移给买方和售后服务的各种活动。浙江大学学位论文联想中国业务的竞争战略选择内部后勤。与接收存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运仓储库存控制车辆调度和向供货商退货。生产作业。与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，例如机械加工包装组装设备维护检测印刷和各种设施管理。外部后勤。与集中存储和将产品发送给买方有关的各种活动，例如产成品库存管理原材料搬运送货车辆调度定单处理和生产进度安排。市场和销售。与提供种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，例如广告促销销售队伍报价管道选择管道关系和定价。服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动......”。