1、“.....人力资源部公司组织结构﹑部门﹑岗位调整是否由人力资源部牵头成立管理委员会中华商务部门职能疏理盘......”。

2、“.....级对级汇报。但中华商务目前情况是有的部门的部总其管辖权力跨越部门经理直接到达科室车间。此举将导致部门经理没有充分行使部门管理的权力，却承担部门管理的直接责任，违反了责权不对等的管理原则，也违反了公平公正公开的基本原则经过项目小组的初步诊断，出现部门管理指挥链断链的部门分别是采购部报关科制作部计划科发外组客户服务二部特种组资讯科技部软件组财务部税务组。个人绩效和团队绩效的分数计算及工绩挂钩变得非常复杂并难以操作。直接主管不考核直接下属，直接下属也不对直接主管负责。管理链条的断链还使得管理者开展工作往往事必躬亲，越俎代庖，本该由下属承担的具体工作和责任，因管理链条的断链而使得责任归属界定不清晰，其结果是做事的员工没有成就感，做计划的管理者争当“救火队员”。问题之二部门管理出现指挥链断链部门管理出现指挥链断链对目标绩效管理体系的影响本资料来自岗位职责不清，因人设定岗位职能，越级指挥和多头领导现象在中华商务公司时有发生......”。

3、“.....不是由具体的岗位来承担，而是由具体的个人来承担。当公司进行人员调整时，因人员的变化会导致考核指标就无从落实下去。因此有必要对二级部门科室车间的职能职责和岗位设置重新定位与疏理。问题之三岗位职责不清晰岗位职责不清晰对目标绩效管理体系的影响本资料来自关于工作流程目前中华商务主要运营流程没有大的问题，但更多的问题出现在部门之间的流程节点上，因节点之间的流程不通畅，导致了部门工作衔接配合出现问题，影响到了工作效率的提高。与此同时，部门之间的流程节点不通畅，也将导致个部门的工作绩效受到另外个部门的影响。因此，对现有的工作流程中的节点进行疏理也将是中华商务今后的项重要工作。例如制作部承担“印件按时交貨率”这个考核指标，但该指标因营业部和制作部就工作流程节点尚未达成统共识，致使该指标在可操作性方面存在瑕次。综上所述，华盈恒信咨询顾问组认为，因组织结构出现的种种问题，不但对目前的目标绩效咨询管理体系造成了巨大的冲击与影响，致使绩效咨询项目停滞不前......”。

4、“.....因此，对中华商务的组织结构进行重新审门的部总其管辖权力跨越部门经理直接到达科室车间。此举将导致部门经理没有充分行使部门管理的权力，却承担部门管理的直接责任，违反了责权不对等的管理原则，也违反了公平公正公开的基本原则经过项目小组的初步诊断，出现部门管理指挥链断链的部门分别是采购部报关科制作部计划科发外组客户服务二部特种组资讯科技部软件组财务部税务组。个人绩效和团队绩效的分数计算及工绩挂钩变得非常复杂并难以操作。直接主管不考核直接下属，直接下属也不对直接主管负责。管理链条的断链还使得管理者开展工作往往事必躬亲，越俎代庖，本该由下属承担的具体工作和责任，因管理链条的断链而使得责任归属界定不清晰，其结果是做事的员工没有成就感，做计划的管理者争当“救火队员”。问题之二部门管理出现指挥链断链部门管理出现指挥链断链对目标绩效管理体系的影响本资料来自岗位职责不清，因人设定岗位职能，越级指挥和多头领导现象在中华商务公司时有发生，这样会导致上级考核的指标在进行分解时......”。

5、“.....而是由具体的个人来承担。当公司进行人员调整时，因人员的变化会导致考核指标就无从落实下去。因此有必要对二级部门科室车间的职能职责和岗位设置重新定位与疏理。问题之三岗位职责不清晰岗位职责不清晰对目标绩效管理体系的影响本资料来自关于工作流程目前中华商务主要运营流程没有大的问题，但更多的问题出现在部门之间的流程节点上，因节点之间的流程不通畅，导致了部门工作衔接配合出现问题，影响到了工作效率的提高。与此同时，部门之间的流程节点不通畅，也将导致个部门的工作绩效受到另外个部门的影响。因此，对现有的工作流程中的节点进行疏理也将是中华商务今后的项重要工作。例如制作部承担“印件按时交貨率”这个考核指标，但该指标因营业部和制作部就工作流程节点尚未达成统共识，致使该指标在可操作性方面存在瑕次。综上所述，华盈恒信咨询顾问组认为，因组织结构出现的种种问题，不但对目前的目标绩效咨询管理体系造成了巨大的冲击与影响，致使绩效咨询项目停滞不前，而且对整个公司的组织运行效率也造成了定程度的影响。因此......”。

6、“.....对部门职能进行梳理﹐对岗位职责进行固化﹐对跨部门工作流程进行优化是项目继续顺利推行的前提条件。问题之四部门之间的流程节点不通畅部门职能弱化对目标绩效管理体系的影响本资料来自工作回顾问题呈现解决方案本报告将分三个部分对第三阶段的工作进行小结本资料来自咨询顾问组对中华商务组织结构设置的点建议解决中华商务组织结构的两种模式暂停目标绩效管理咨询项目，由中华商务公司自行解决组织结构的审计与再设计，并在适当的时候回复咨询项目。继续聘请华盈恒信咨询管理顾问公司从事此项工作，其意义在于借助于外界的力量往往可以完成中华商务内部无法达成的目标。鉴于华盈恒信公司咨询项目组，已经对中华商务公司有了定程度的了解，由华盈恒信公司担负组织结构的设计将起到事半功倍的效果。本资料来自解决方案之中华商务公司自行解决组织结构的有关问题解决思路推行方案优势不足按现状推行，依据岗位实际做什么就考核来进行对于现阶段突显出来的系列问题......”。

7、“.....不利于组织架构和职位体系的规范化管理通过每个考核周期季度的试运行，再对考核方案进行检讨和改善。对现行体系不会造成冲击。组织架构或是人员调整，都不可避免的带来的变化可能造成指标难以分解及团队绩效与个人绩效无法进行有效挂钩改进周期长，效果不明显，掩盖了问题的本源，可能产生问题沉淀，给后期管理带来困难。本资料来自解决思路推行方案优势不足不改变现有的组织结构，只疏理合并界定二级三级部门的工作职责范围及明晰汇报管理链根据现有组织架构进行适当梳并对部门使命重新定位，明确各部门的工作职责范围尤其是二级三级部门的职能职责既能较为有效的对组织结构进行梳理，又能较好的进行掌控。仅对二级部门组织结构进行了梳理，未能触及岗位职责暂停绩效项目，待组织结构疏理完毕后，恢复绩效管理项目不需要投入较多的资源未完整的进行职位体系的设计，仅能满足现阶段运营的需要。明晰目前纵横交错的汇报管理链组织结构梳理工作和指标寻找工作可同时展开，基本不影响项目整体进度。基层岗位考核由各部门主管与员工起制订岗位工作目标......”。

8、“.....解决方案之二咨询顾问疏理现有组织结构本资料来自解决思路推行方案优势不足对组织架构进行全面梳理，开展工作分析建立科学合理的职位管理体系在顾问的指导和配合下进行不仅可以使中华商务的组织结构能够适应战略的变化并对战略目标的达成起到积极的支持作用，而且能够保证绩效管理咨询的顺利开展与实施。这将从根本上解决中华商务因组织机构设置而发生的各种问题。也对系统的整合起到积极的推助作用。需增加投放较多的资源暂停绩效项目，对组织结构进行全面梳理能更好的保证各项职能合理的落到实处将拉长项目周期建立科学合理的组织体系职位体系及流程优化后，再继续开展绩效项目。确保考核的对象是部门和岗位，而不会因人考核。也避免了考核指标因人员的变化而无法分解的弊端对个别职能部门的运作造成定程度的冲击在该方案被公司认可后，咨询顾问会做出具体的工作计划与组织设计方案保证个人绩效与团队绩效挂钩的科学合理性因组织结构的变化而带来的职位职责变化，风险比较难以掌控......”。

9、“.....基于绩效项目组织架构梳理的报告本资料来自工作回顾问题呈现解决方案本报告将分三个部分对第三阶段的工作进行小结本资料来自第三阶段的工作内容是建立中华商务公司的战略地图，根据战略地图分解公司各级部门二级部门车间科室及岗位的关键业绩指标。截止目前顾问共投入了个工作人日，进行了两次目标绩效管理培训及与级部门二级部门的相关负责人进行了两轮绩效指标的研讨。工作过程如下图所示战略地图培训与作业布置指标内部研讨指标研讨反馈与修订中华商务公司年度战略地图与战略主题说明成果采用的方式顾问与中华商务公司粱先生关先生项目小组共同研讨进行了二次培训。绩效管理各部按要求找中华商务公司第轮词典讨论稿中华商务公司第二轮词典讨论稿二级部门的部总二级部门经理以及咨询顾问项目组成员项目协调小组成员都到场进行指标研讨顾问布置作业......”。