1、“.....该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。分析这问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的种结构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的部分，绩效考核本身首先是种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感自豪感......”。

2、“.....但在员工心目中却形成了种负面的形象，造成对考核的误解，使考核失去了意义。二绩效目标不明确问题表现直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以年工厂考核为例，工厂年全年产量为万六千吨，远高于去年同期产量，因此年工人的奖金明显高于往年。但公司方面，由于年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不升反降。分析这问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标连结在起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离......”。

3、“.....如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额回款率，而没有毛利客户流失率等同样较为重要的考核指标对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律工作任务完成情况等做简单描述，便设定了五个评分等级。分析这问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成些总括性的抽象性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单，难以对考核者进行全方位的考核，经常引致不全面非客观公正的判断，使考核者很难对考核结果感到信服。四绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用问题表现由于该企业缺乏良好的沟通和民主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中......”。

4、“.....分析这问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订改进计划。如果不重视和员工进行及时细致有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性实用性有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。三绩效考核对企业发展的作用企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业好组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成致，从而避免执行产生阻力，提升目标达成的效率。三以岗位为中心，建立适合的评价标准指标设定的科学全面有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任成功的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外......”。

5、“.....并有时间要求指标是具体的数量化的行为化的具有可行性指标应是可衡量的，不论与过去比，与预期比，与特定的参照物比，都有可操作性现实的可证明的可观察的不能量化的，描述细化具体可操作经过同意制定，说服力强。四重视考核结果的反馈要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行利用，考核者要及时与被考核者进行沟通，对被考核者的优点给予充分的肯定，最好能以事例补充说明，让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足，要明确提出，问清原由，听取对改进工作的意见建议，如有道理尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径......”。

6、“.....即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。切忌对考核结果置之边，任由被考核者猜测引起负面影响。五和利益紧密挂钩绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。六做好时时改进的准备绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了......”。

7、“.....那就是方法改进，从而导致对于同类问题，企业考核了许多遍处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，其原因无非就是没有从流程制度和作业方法上予以改进。五对该企业实施绩效考核的建议及措施对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考核的定位和目标绩效考核作为种监控手段，几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外，可能存在个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差。通过培训，不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的及模糊认识。从而明确绩效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在观念上的认识，而使考核工作受阻，难以持续进行。二成立人力资源部......”。

8、“.....同时也是绩效管理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核，就必须有个相对统完善的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则，否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有个统的时间安排，如什么时候制定绩效目标，绩效目标是否符合原则什么时候启动考核，什么时候进行初核和复核考核结果有没有向员工反馈什么时候上报考核结果等，都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度实施的咨询者和培训者。人力资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计评价方法的选择绩效管理制度的拟订等工作，掌握了绩效管理的理念和操作技巧，这样在各管理者和员工实施绩效考核过程中，人力资源可以就绩效考核方方面面的问题提供咨询和答疑，并加大对管理者和员工的培训宣传和引导。总结绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分的发挥团队精神......”。

9、“.....为了避免员工成长之后的跳槽离职现象，企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核这重要手段，从关注员工职业生涯管理工作入手，科学规划企业的前景，让员工对企业的未来充满信心对自己本身可以得到发展。从精神与物质发面让员工得到满足。进而让员工对企业有归宿感。使员工自我价值可以得到实现。让员工实现自我价值才能发挥员工的潜力，使企业可以更好的发展。参考文献赵曙明著人力资源管理研究，中国人民大学出版社，年贾晓辉人力资源人力资源管理理论与实务，中国国际广播出版社，年杨东龙如何评估和考核员工绩效，中国经济出版社，年马西斯人力资源管理精要，机械工业出版社，年南方略咨询，年中国玻璃钢综合信息网......”。