1、“.....从而提高竞争力起着非常积极的作用。流程再造为系统改进企业全面素质提供了个值得学习和借鉴的管理思想和方法。流程再造对运用最新技术特别是信息技术来改造传统企业和提升竞争力，起着非常积极的作用。基于流程再造的诸多好处，即使是像真正豆腐坊这样的小企业也可通过流程再造来提升自身的服务水平，从而提高竞争力。第章流程再造理论综述什么是流程再造企业流程再造是世纪年代初起源于美国的种企业管理理论或管理思想，是美国主要工业企业在全面学习日本制造业全面质量管理精益生产准时性生产零缺陷等优秀管理经验的基础上发展起来的种全面变革企业经营管理提高企业整体竞争力的管理理论思想。什么是流程流程词在朗文当代英语词典中的解释是系列相关的人类活动或操作，有意识的产生种特定的结果。从流程的这概念我们可以看出，流程与有意识的系列的活动或事件特定的结果等概念密切相关。简单的说，流程就是做事情的顺序。业务流程的概念任何企业的存在......”。

2、“.....企业为此所进行的各种有序的活动，就构成了个个业务流程。通过这些流程的有效运作，企业把投入转换为产出。达文波特流程再造最初创始人之的定义为业务流程是跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的投入和产出。迈克尔哈默最早倡导流程再造的学者之认为，业务流程是个技术术语。它具有准确的定义有组织活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。为什么要推行流程再造流程再造是获取竞争优势的有效手段面对竞争日益激烈的市场，所有的企业管理者都希望通过精简敏捷灵活富有竞争性和创造性的高效的组织机构，适应多变的市场环境，以最好的产品与服务来吸引顾客，培育竞争优势和保持较好的盈利水平。而在现实中，不少企业是轻视客户需求的，企业机构臃肿笨拙，管理刻板，导致面对客户需求反应迟钝，无法真正满足客户的要求。流程再造无疑是种使企业获取竞争优势的有效手段。流程再造对提高竞争力起积极作用流程再造对企业系统改进自身素质......”。

3、“.....从而提高竞争力起着非常积极的作用。流程再造为系统改进企业全面素质提供了个值得学习和借鉴的管理思想和方法。可以预见，企业如果成功实施流程再造，将会在以下方面得到明显改进能够建立起套高效率协调性好的组织架构工作方式运作机制有利于员工综合素质的不断提高，有利于企业人力资源开发有利于形成种开放的适应性强员工责任感与主动性强尊重顾客并为顾客需求服务的良好企业文化氛围。流程再造对运用最新技术特别是信息技术来改造传统企业和提升竞争力，起着非常积极的作用。流程再造的原则前面我们说到，流程再造的成功实施将给企业核心竞争自的的各个方面带来很大的改善。但流程再造对绝大多数企业来说又是个极具挑战性的课题。对流程再造失败案例的研究显示，流程再造未能成功很大程度上是由于未能把握并恪守再造的基本原则。本文将介绍些最基本的流程再造原则，并将它们分为核心原则和操作性原则两类......”。

4、“.....坚持以流程为导向的原则，就是使流程再造的目的由过去的以职能部门和分工为中心改造成以流程为中心。以流程为中心的企业既关心人，也关心流程。进行团队式管理不是以流程为中心的企业领导者的任意发挥，而是由组织所担负的任务所决定的。以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题，尽管这样做时常会和企业的其他需要发生冲突。流程再造的操作性原则包括内容较多分列于下围绕结果而不是工作顺序进行组织让那些利用生产结果的人参与这些流程在真正产生信息的流程中处理信息把地域上分散的资源当作集中资源对待把类似活动的过程联系起来在工作中决策，让工作过程实现自我控制从信息源次性捕捉信息断流程应用之前应该做可行性实验再造必须顾及人们的切身利益再造应该在个月内初见成效。流程再造的准备工作绝大多数的现代企业都是按照劳动分工理论建立起来的，企业的运营过程也按照职能相应划分为相对的部门，各个部门的产出之和即为企业总的产出......”。

5、“.....依此类推，直至最终划分到员工个人或班组。这里每个员工负责十分具体的工作，职责范围相当狭窄。当他们关注自身专业化技能的提高时，实际上实现的是局部效率的最大化，而不是企业全体流程的绩效最大化。流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将这些被割裂的过程重新联结起来，使其成为个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务成本和效率的全局优化。在面向职能管理的传统企业组织中，企业运营是围绕着职能及其分解以后的职能部门或任务来组建的。当组织出现问题时，人们往往会考虑这样的问题是否按产品顾客或者地理位置来组织哪项职能该集中或分散任务和部门之间有几层控制幅度有多大如何理解个人的作用责任和职责与职能甚至是整个企业的绩效目标之间的关系如何更好地计划预算测量和奖励个人部门和基层组织单位在这样的组织中，人们关注和解决问题的。取筷处改在豆制品区与凉菜区之间。改造后的流程是顾客进门后在收银机前排成队......”。

6、“.....凭借小票依次像另三名服务员索取所点之物，之后顺便取上筷子进入就餐区开始就餐。整个过程秩序井然，而且迅速快捷。用排队论分析新流程改造后的排队系统已不再适用于型，但新流程满足型。所以用排队论模型分析其排队系统。平均到达率，和平均服务率，没有改变，则有后厨楼梯杂食区豆制品区服务员就餐区正门凉菜区主食区收银机队列取筷处服务通道在系统中没顾客的概率将，代入上式，解得平均排队的顾客数,将，代入上式，解得人在系统里的平均顾客数将，代入上式，解得人位顾客花在排队上的平均时间将，代入上式，解得分钟位顾客花在系统里的平均逗留时间将，代入上式，解得分钟顾客到达系统时，得不到及时服务，必须排队等待服务的概率,将，代入上式，解得在系统里正好有个顾客的概率,，当时。,，当时。将代入上式......”。

7、“.....我们知道改造后豆腐坊的这个排队系统近乎完美，到达豆腐坊只有的概率要排队等待，排队的长度平均为个人，排队的平均时间为分钟，个或个以上的顾客到达率为，对于个快餐店来说这个概率太完美了。但是理论和现实是有差别的，我觉得即使经过这样的改造，豆腐坊的排队系统也不会达到如此好的效果，不过和从前相比就已经好很多了。第四章改造后的效果评价流程再造的阻力与困境任何种变革都会遇到或多或少的形形色色的阻力。变革的成败在很大程度上取决于能否在与这些来自各方面的阻力的斗争中取得胜利。流程再造作为种全面的企业变革，不仅改变了企业的管理运营体制，而且使企业中每个人的工作方式生存境况都发生了深刻的变革。所以，与以往任何企业变革相比，它所遇到的阻力和困境都要多得多，也强大得多。阻力的来源可见表所示表阻力的来源克服阻力的方法在迈克尔哈默和史蒂文斯坦顿合著的变革革命书中......”。

8、“.....而在于管理层的处理方式。事实上，抵制变革正是重大事件正在发生的标志。所以，不能幻想抵制不会发生，也不能认为抵制变革的人们是落后者，不要试图从组织内寻求支持者，因为变革的工作方式意味着它要跨越组织界限。抵制有多种的伪装和形式首先是简单的否定，声称没有变革的必要如果不行，抵制者又会说同样的变革他们早已尝试过了，结果是行不通的如果这也没能阻止变革决心，他们又变得满口答应，但暗中掣肘。俗话说不要被虚假的表象所迷惑。只要决心已定，就要坚持不懈地进行变革。抵制并不仅仅出现在那些因变革而受到损失的人中间抵制变革的原因并不局限于那些表面看起来有道理可循的原因。最根本的是人们对新情况的感受决定了他们将如何反应。所以，必须真正了解抵制的真实动机。要治本而不是治标如果仅凭人们的反应行事，往往南辕北辙。应该针对真正的原因做出反应。对付抵制要因人而异......”。

9、“.....对于以降低成本为目标的缩小规模，裁减部门等企业变革而言，这或许不失为个行得通的办法。但对于以提高企业经营能力提高顾客满意程度为目标的流程再造而言，刀切的结果只能是表面上很快实现了新流程的过渡，实际上员工的抵制情绪将极大影响新流程的运行效率。新流程的特点改造后的流程与旧流程相比有诸多优点，分列于下旧流程由于食物在货架上呈并排放置，而顾客所点之物又不尽相同，所以服务员在取餐时常会互相碰撞如图中虚线所示，方面显得非常混乱，另方面也延长了顾客的等待时间。新流程中食物为分区放置，且每个区都有相应的服务员，顾客走到相应的食物区即可向服务员索取所点之物，几乎不用等待，这样可以减少顾客的厌烦感。服务员在取餐时不会互相交叉，就避免了碰撞，而且会给人很专业的感觉。旧流程中，收银和取餐没有分开，给人种用摸过钱的手接触食物的假象，不仅会使顾客感到不舒服，也影响了企业形象。新流程将取餐和收银严格分开，除收银员外其他人不会接触钱......”。