1、“.....企业战略发展发展原是个哲学名词，泛指事务由小到大由简到繁由低级到高级由旧质到新质的运动变化过程。唯物辩证法的发展观认为，事物内部矛盾性是其发展变化的根本原因，是量变和质变过程的统每事物的运动都与它周围的其它事物存在着相互的联系和影响，外因是事物发展变化的第二位原因。任何事物的发展变化都是绝对的，整个世界发展变化的总趋势是从低级到高级，从简单到复杂的螺旋上升运动过程。美国学者德鲁克曾经精辟地说过没有战略的企业就像流浪汉样无家可归。企业发展战略决定着个企业的命运，关系到个企业的兴衰成败。照明企业发展战略是指照明企业在市场经济条件下，根据外部环境内部条件及可获取资源的情况，为求得照明企业生存及长期稳定的发展，对企业发展目标达成目标的途径和手段的总体谋划。照明企业发展战略是关于照明行业发展的谋略。照明企业发展是成长壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。照明企业发展离不开谋略......”。

2、“.....照明企业发展战略有四个特征是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。照明企业发展战略本质上是种时间上的竞争战略，按照钱德勒的界定，企业战略影响和决定企业的基本长期目标和目的，是选择企业达到既定目标所遵循的路线途径，并为实现这些目标和途径，对企业己有资源进行最优化配置。波特在其经典著作竞争战略书中的定义，竞争战略就是为企业规定种广泛适应的方程式以便指导企业如何投入竞争，应当有什么样的竞争目标，以及在贯彻这些目标时需要采取什么样的方针。依据这基准定义，波特将竞争战略的内容限定为两个方面竞争战略的目标与手段和竞争战略的外部环境。在波特的定义中非常强调竞争战略的外部环境，指出在构成竞争战略的诸要素中，产业机会与威胁和基于对产业和竞争对手的分析直接决定了竞争战略的竞争特性。当我们进入世纪时......”。

3、“.....因为如果企业对于如何为未来的顾客提供与竞争对手不同的特色服务没有个明确的方向，那他们定会被激烈的竞争浪潮所吞噬。过去有段时间，大家都可以采用模仿的销售策略从中获利。但是今天，实施模仿战略必然会受到市场无情的惩罚。例如所有的企业都依据套相同的标准在竞争，那么市场上对企业的要求就会越来越高，造成所有的企业都没有竞争优势。因此，企业对制定清楚明确的独无二的战略的需求就变得更加迫切。企业战略的般分析方法分析，是种战略分析方法，通过对被分析对象的优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。主要基于对本公司和竞争公司之间进行的比较分析，需要建立在充分的市场调研的基础上来完成，这样才能制定出切实可行的战略方案......”。

4、“.....即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势劣势及核心竞争力之所在。其中，代表优势，代表弱势，代表机会，代表威胁，其中，是内部因素，是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是个企业能够做的即组织的强项和弱项和可能做的即环境的机会和威胁之间的有机组合。分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势面临的机会和威胁的种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。当公司要拓展在领域新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之便是分析。采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势劣势机会和挑战进行比较......”。

5、“.....分析法是个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。即，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。当政治制度与体制政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。即，经济要素，是指个国家的经济制度经济结构产业布局资源状况经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括的变化发展趋势利率水平通货膨胀程度及趋势失业率居民可支配收入水平汇率水平等等。即，社会要素，是普抓住重要命脉灯光设计师的专业技术和施工团队的规范化，市场人员的广泛发展。实施差异化名牌战略将商安做成行业名牌，品牌理念因为专，所以精因为颠覆传统，所以与众不同因为善变善新，所以卓尔不群，逐渐增加专利产品。制定市场发展规划，用年的时间创建市场品牌再用年的时间，打造市场名牌......”。

6、“.....公司围绕市场占有率客户满意度社会美誉度等方面切实做好市场开拓培育发展和维护工作。经过市场运作，使商安普品牌在行业内逐步形成优势。以效益为中心，实施微利战略。商安普明确提出微利的思想，以规模经营降低成本客户利益最大化为新的获利点，让利于生产厂家同行政府等产业联盟，并采取相应的措施。公司让利于广告公司经销商工程公司终端客户，还要体现在对产业同盟专业技术经营水平的提高上，定期举办不同规模的市场技术培训和座谈会。强化内部管理，向管理要效益。采取企业管理规范化标准化和信息化管理的阶梯性逐步提升，降低经营成本，严格控制费用，实现公司的微利战略。以技术为主体，实施创新战略。技术是企业的发展活力，技术的创新则是企业的发展的内在动力。首先，提升和绿色能源等主营业务的技术水平，迅速缩短与领先企业的差距。随着产业链的延伸，仍重视照明光源施工技术材料以及商业连锁技术的不断提升，确保与企业规模扩张相适应，适度领先或超前......”。

7、“.....有自己的生产工厂，两手抓，手抓产品供应，有清华大学和北京大学教授组成研发队伍，同时给公司员工做培训，让产品技术跟上甚至超前于行业，产品供给上有过广告公司等许多公司的客户手抓工程，工程上有太阳能和路灯的大型案例，通过这些成功案例将企业品牌和形象树立企业形象。劣势由于公司的经营范围面广而难以实现专，公司的发展几度受到重挫，因而成为个发展几年仍为新公司的企业，其中劣势主要集中在以下几个方面公司企业文化的不足，在几年来，味的忙于公司生存和发展，对于员工的文化培训，企业文化的内涵并没有得到好的强化，公司度的处于混乱和迷茫。公司的专业性不强，经营内容的笼统性，给客户模糊的印象，客户也没有很好的针对性，公司市场成为撒网式的营销，明确好经营范围才能更好的制定市场战略。公司组织架构乱，不得不说，私人企业员工灵活性，但岗位随意的变动，让员工对自己的职业生涯充满了迷惑，方面让员工能够全面的锻炼到各方面的能力......”。

8、“.....很难让员工稳定的在个岗位更加专业化，出现管理上的纰漏。公司的营销战略缺乏，对于领导层，需要个在行业内有经验的人来做管理，而公司直是处于专业的人才留不住。公司的人力资源方面缺乏，没有专业的人力资源部门，储备营销人员，营销人员问题频出，尽可能的减少员工的流失是关键，营销人员流失，意味着对客户树立的形象的重建。公司组织活力不够缺乏内在的凝聚力和创新，基础工作做得不错，但深度和力度不够，员工主动性，积极性和创造性劳动仍存在差距，士气度居中，活力度偏中下。机会良好的经济发展环境，政府的大力扶持，社会舆论对环保节能照明器材的支持等方面是公共照明企业发展的最大机会。商安普公司也正是看准了行业的潜力，于年由城市设施逐渐转型成为照明公司，从候车亭灯箱广告标识展柜等蔓延到照明工程，进而有了自己的生产工厂，产品上，有清华大学和北京大学教授组成研发队伍，同时给公司员工做培训，让产品技术跟上甚至超前于行业，举使企业获得了快速的发展......”。

9、“.....淘汰率高，技术优势不明显，容易被其他公司替代跨区域市场竞争力弱竞争对手力量强人员流失严重，别的企业高薪抢走人才第章商安普公司经营战略总结及再构建商安普公司经营战略总结通过对商安普公司发展战略的研究，得出以下结论目前城市照片行业市场整体供大于求，市场竞争激烈，同时消费需求呈现多元化趋势，再加上人类对环境要求的提高，对照明行业提出了更高的要求。照明企业只有在生存的基础上求得长久发展，才能确立符合自身实际的发展战略来实施。目前商安普照明公司面临的外部关键战略因素是机会与威胁共存，机会大于威胁，企业所要考虑的主要问题是方面如何抓住利用太阳能和风能市场潜力这些机会，另方面如何避免或者化解所面临的环境保护外来投资者的进入以及的威胁，解决了这些问题就意味着化解了企业面临的大部分威胁。商安普公司的产品质量好，具有品牌优势，销售能力较强，企业在竞争中处于有利地位。但缺少流动资金，人员偏多，人力资源成本较高综合分析......”。