1、“.....有必要面向全社会公开选择施工单位的，公司总裁工程建设部总监可以决定选择公开招标的方式，但般情况下不建议使用此种方式。Ⅰ类项目原则上应采用邀请招标方式Ⅱ类项目原则上应采用竞争性谈判方式，当然也可选择邀请招标方式Ⅲ类项目原则上应采用定向议标方式，当然也可以选择邀请招标或者竞争性谈判方式。因工期紧迫或其他特殊原因，工程项目的发包方式需要突破上述规定的，如Ⅰ类项目采用竞争性谈判方式或Ⅱ类项目采用定向议标方式或Ⅲ类项目采用直接委托方式的，应由项目组或工程开发中心提出申请，Ⅲ类Ⅱ类项目经工程建设部总监同意，Ⅰ类项目报总裁批准后方可实施。发包工作流程公开招标流程公开招标的启动因投资规模特别巨大或者具有特殊意义，或者对施工单位的资质具有特殊要求的基建项目，经工程建设部总监提议或者总裁决定，可以委托招标代理机构全程代理公开招标事宜。代理机构由工程建设部在政府认可的代理机构中选取，并签订委托代理合同......”。

2、“.....根据设计图纸和相关资料编制工程量清单或施工图预算。工程开发中心应当组织专业技术人员对工程量清单和预算进行复核。招标资料的编制及确认招标文件由工程开发中心商务文件和工程管理中心技术文件共同起草编制，经项目组或项目发包工作小组讨论通过，并经相关部门领导会签确认后交由招标代理机构发布。公开邀标招标代理人以招标公告的方式邀请符合招标文件要求的法人或其他组织进行投标，招标公告应在国家指定的媒介发布。资格预审招标代理机构或发包工作小组在发放招标文件前，对报名参加投标的申请人的承包能力业绩资质财务状况和信誉等进行审查，确定预审合格的投标人名单，并报工程建设部和审计部备案。投标单位考察招标代理机构组织项目发包工作小组对资格预审合格的施工单位进行考察，考察结束后天之内形成书面考察报告，并确定考察合格的投标人名单......”。

3、“.....招标文件发放招标文件需经项目组或项目发包工作小组集体讨论通过，并经法务部审核确认无重大疏漏后才可以对外发布，由招标代理机构或者项目发包工作小组执行。现场踏勘根据招标项目的具体情况，招标代理机构或项目发包工作小组应组织潜在投标人踏勘项目现场，参照招标投标法实施条例的有关规定执行。招标答疑招标代理机构或者工程开发中心组织制定招标答疑文件，组织召开答疑会议或者统发布答疑文件并存档。开标由招标代理机构主持邀请所有投标人和行政监督部门或公证机构人员参加的情况下，在招标文件预先约定的时间和地点当众对投标文件进行开启。询标评标小组由招标代理机构组织业内专家组成，工程建设部也应指派专人参加评标。评标小组对投标文件内容含义不明确的部分向投标人进行询问，投标人则对含义不明确的内容进行必要的澄清或说明。评标评标小组应当按照招标文件确定的评标标准和方法，公正公平地对投标文件进行评审......”。

4、“.....综合技术标和商务标的评标结果进行综合评定，经评标小组专家会签后，确定推荐中标人，根据合同审批权限报工程建设部总监或总裁决定。邀请招标流程成立发包工作小组项目发包工作小组由项目负责人工程开发中心代表工程管理中心代表使用部门代表和专业工程技术人员等组成。编制招标文件工程开发中心可自行组织编制或者委托工程咨询机构编制招标文件，招标文件提条件谈判前提条件应当参照邀请招标文件的编制要求拟定，由谈判小组组织编制谈判文件，经项目组集体讨论通过后，报工程建设部总监审定。进行谈判和比较谈判小组按照谈判文件的要求与每个参与投标的单位进行谈判。谈判过程中不得透露其他参与投标单位的详细信息，杜绝串标围标行为。在谈判小组与各投标单位进行了轮或多轮谈判后，如果确需修改谈判文件实质性内容的，则要以书面形式通知所有参与投标的单位。推荐中标候选人谈判结束后......”。

5、“.....形成谈判记录和，并按综合比较结果推荐不超过家中标候选人，提交工程开发中心审核。确定中标人工程开发中心对谈判情况报告进行审核，必要时可再次组织对重点中标候选人进行有针对性的谈判，根据谈判结果提出中标人选取方案，报工程建设部总监审定，同时抄送审计部。定向议标流程指定谈判人员项目组工程开发中心可协商指定人组成谈判小组负责定向议标谈判工作。明确谈判条件谈判前提条件应当参考邀请招标文件的要求编制，可适当简化，由谈判小组组织拟定谈判文件，经项目组负责人审核通过后，报工程建设部总监审定。进行谈判和比较根据谈判文件要求，通过初步谈判排除明显不符合要求的谈判对象，对符合要求的谈判对象直接进行价格议标和比价。谈判过程中不得透露其他谈判对象的详细信息，防止串通报价行为。推荐承包候选人谈判结束后，谈判人员应对谈判情况进行整理分析，形成谈判记录和，并根据谈判对象的最终报价......”。

6、“.....确定承包人在其他条件没有明显区别的情况下，原则上应确定报价最低者为承包人。若确认有明显的非正常报价现象，则可确定次低报价者为承包人。项目负责人或工程开发中心认为必要时，可再次对重点候选人进行有针对性的谈判，并根据再次谈判的结果选择承包人，报工程建设部总监审定，同时抄送审计部。直接委托流程指定谈判人员工程开发中心直接指定名谈判人员负责谈判工作。明确谈判条件工程开发中心根据使用部门的需求报告，结合相关工程技术要求，拟定发包合同主要条款和工期质量等具体指标要求，经工程建设部总监批准后作为谈判的前提条件。进行谈判工程开发中心在进行市场询价之后，或者根据造价师提供的造价预算确定谈判目标底线，由谈判人员与指定承包商从合格承包商名单中选取直接进行价格谈判对于需求模糊但工期紧迫的项目，可以采用定额加费率的报价方式进行谈判。必要时......”。

7、“.....确定谈判结果谈判结束后，谈判人员形成谈判记录和合同申请书，经工程开发中心审核后报工程建设部总监批准，同时抄送审计部。发包监督工程建设部负责所有基建工程项目发包工作的业务督导，若发现异常或者违规现象应当及时指出并予以纠正。审计部负责所有基建工程项目发包工作合规性的监督，发现违规行为应当及时向项目组和工程建设部进行反馈或提出警示若发现重大违规行为应当同时向总裁报告。其他本制度由工程建设部起草并负责解释。附录附表基建类工程项目类别划分表类别名称Ⅰ类Ⅱ类Ⅲ类土建及安装工程造价万以上或技术复杂，达到定额分类二类工程以上造价万以上万以下含万造价万以下含万或技术简单装修幕墙工程造价万以上或技术复杂，达到定额分类二类工程以上造价万以上万以下含万造价万以下含万或技术简单市政景观工程造价万以上或技术复杂......”。

8、“.....达到定额分类二类工程以上造价万以上万以下含万造价万以下含万或技术简单其它零星维修技改工程造价万以上万以下含万造价万以下含万或技术简单附表非施工类项目表规划设计类评审评估类技术咨询类中介服务类规划设计节能评估可行性研究工程监理建筑设计环保评估项目管理咨询造价咨询建筑施工图设计水土评估设计审图招标代理装饰设计绿色建筑评估其它专项论证地质勘探景观设计其它专项评估价格鉴定其它专项设计质量检测地理测绘房屋测绘物理探测专项检测附录基建工程发包管理流程直接委托基建工程项目发包管理流程代理招标单位工程建设部开发中心工程建设部管理中心需求部门审计部公司领导招标准备阶段商务邀标阶段开标和评标阶段定标招标图纸会签招标技术要求编制工程量清单编制发包方式选择招标文件整理招标申请拟邀单位选择单位考察竞标单位确定招标资料编制招标文件和程序确认公开邀标单位考察资质初审招标文件发放现场踏勘招标答疑工程量清单编......”。

9、“.....与非生产性物质采购部门招标管理互作补充如有任何疑问或建议请与工程建设部及文件拟制人联系。文件名称基建项目发包管理制度文件编号修改状态修改理由及内容简述拟制人版本第次修改生效日期主要内容目的原则适用范围职责定义发包方式选择发包工作流程文件名称基建项目发包管理制度文件编号通用工程版本号生效日期发包监督其他目的为完善公司的基建项目发包管理......”。