1、“.....立项前置条件地产类项目立项前置条件项目拓展立项前置条件园区地产取得土地批复城市地产完成项目取得预案项目预沟通前置条件完成项目策划方案项目成功标尺前置条件完成项目规划设计方案。园区类项目立项前置条件新园区拓展立项前置条件完成园区可研报告公司内部版新园区预沟通前置条件完成园区策划方案园区建设项目立项前置条件取得年度开发策略批复完成项目建设与投资计划。管理组织与职责经营管理委员会项目管理的最高机构非常设......”。

2、“.....具体人员组成如下常务委员总裁运营副总裁财务总监其他委员融资副总裁人力资源副总裁各事业部总经理常务委员参与所有项目的立项审批，其他委员参与相关项目的立项审批。专业预审组立项的专业预审机构非常设。具体职责如下负责审核项目指标及相关方案负责提供书面预审意见及建议编号版号页码第页共页项目立项管理制度参与预审沟通，指导立项申请单位修正立项文件。具体人员组成如下常务成员总部专业人员总部职能部门相关业务总监经理其他成员由事业部专业人员各事业部相关业务总经理总监经理和外部专家组成常务成员参与所有项目的立项预审，其他成员参与相关项目的专项预审。参与项目预审的具体人员及分组，由战略运营中心在受理事业部立项申请后个工作日内，依据项目类型与阶段特点予以协调组织。战略运营中心项目立项管理的常设机构......”。

3、“.....提供投资决策支持④负责组织立项专题会，跟进立项签批，发放立项决议及编号。二立项管理原则要求及考核立项管理原则分阶段立项所有业务类项目必须履行各阶段的立项程序，取得阶段批复后，事业部方可进行下阶段的工作。未立项不付款在经营管理委员会业部总部部门的立项相关作业如违反的原则，将给予相关事业部总部部门通报批评并扣减该事业部总部部门管理负责人和项目负责人分值分，情节严重者可予以降薪降职处理事业部总部部门的立项相关作业未达到本制度要求，将给予相关事业部总部部门通报批评并扣减该事业部部门负责人分值分，扣减该事业部部门管理负责人分值分每年末及项目竣工决算后，战略运营中心组织对各项目进行评估......”。

4、“.....由经营管理委员会以项目成功标尺为标准进行评估，此评估成绩将作为项目负责人再次任用与发展调动晋升降职调薪等的依据。三立项管理流程说明拓展立项流程首页流程图步骤地产事业部遵照立项管理制度立项作业指引及模板，编制完成项目立项申请文件地产事业部立项申请文件经事业部总经理于首页签字后，上报至战略运营中心战略运营中心审核立项申请文件，只有项目达到立项受理标准标准见本制度才能受理立项申请，否则驳回战略运营中心组织各专业评审组依据项目立项作业指引完成预审流程后，转入决策专题会的组织程序经营管理委员会以决策专题会形式进行项目投资论证与决策战略运营中心在会后个工作日内完成会议决议的编制签批与发放事业部接收并执行项目拓展立项决议项目完成拓展立项流程......”。

5、“.....编制完成项目预沟通文件各事业部项目预沟通文件经事业部总经理于首页签字后，上报至战略运营中心战略运营中心审核项目预沟通文件，只有达到立项受理标准标准见本制度才能受理预沟通申请，否则驳回经营管理委员会以预沟通专题会形式进行项目目标定位的论证与决策战略运营中心在会后个工作日内完成会议决议的编制签批与发放事业部接收并执行项目目标及定位预沟通会议决议项目完成预沟通流程，转入项目规划设计业务阶段项目成功标尺流程首页流程图步骤各事业部遵照立项管理制度立项作业指引及模板，编制完成项目成功标尺申请文件各事业部成功标尺申请文件经事业部总经理于首页签字后，上报至战略运营中心战略运营中心审核成功标尺申请文件......”。

6、“.....否则驳回战略运营中心在接受申请后组织协调成立项目专业预审组，并将文件资料提交专业预审组，专业预审组在接到立项文件后个工作日内按照预审流程完成初审并出具初审意见如果专业预审组初审意见，认为项目成功标尺申请文件需修正再报时，战略运营中心将把初审意见以书面形式反馈给事业部。事业部需在接到书面初审意见后个工作日内完成项目成功标尺申请文件的修正事业部修正后的成功标尺申请文件，经事业部总经理于首页签字后重新上报战略运营中心重复流程步骤，直到专业预审组复核出具同意项目立项的意见后，战略运营中心完成预审报告并组织召开立项专题会......”。

7、“.....转入项目前期工程营销等业务实施阶段四支持文件园区地产项目立项作业指引城市地产项目立项作业指引新园区项目立项作业指引园区开发项目立项作业指引立项预审作业指引编号版号页码第页共页项目立项管理制度项目立项管理制度修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人编号版号页码第页共页项目立项管理制度立项管理流程项目拓展立项项目预沟通项目成功标尺专业预审组经营管理委员会战略运营中心申请事业部申请部门提出成功标尺申请成功标尺申请文件审核文件资料完整合规后收件成功标尺决策下达成功标尺接收并执行立项决议预审意见汇总进行立项修正沟通成功标尺申请文件修正成功标尺申请文件修正事业部总经理审核并签字编制预审报告......”。

8、“.....从项目源头保障战略目标落实，加强对影响公司经营业绩现金流的业务类投资项目的管理，实现立项管理规范化，特制定本制度。适用范围适用于公司现有地产园区业务类投资项目。总部立项范围公司拟投资的地产园区项目，均需在总部立项，如分期开发，则各期分别立项......”。

9、“.....总部立项的项目范围为投资金额超过万元含的项目，在总部申报立项。投资金额在万元以下，但符合下列条件之，也需要在总部申报立项对园区建设形象有重大影响对土地指标获取有重大影响对华夏幸福基业品牌有重大影响对政府要求的重点项目有重大影响。分类根据业务特点不同，将业务类投资项目分为两类地产类项目廊分京御等房地产开发事业部涉及的项目根据阶段特点，地产类项目立项可分为以下三阶段项目拓展立项阶段项目预沟通阶段项目成功标尺阶段。园区类项目九通等园区开发事业部涉及的项目根据阶段特点......”。