1、“.....些职能相近的部门数量设置过多部门结构里总监部长经理主任专员等在同层级的现象较多关键岗位的空缺，造成管理人员兼职现象普遍，管理职能逐级下沉，生产职能类等流程建设不力管理幅度增加信息沟通不畅协调成本增加工作质量高低缺乏标准决策运行效能降低现状影响组织结构管理层级公司层级现状建议公司层级总经理副总经理总监部长经理副经理主任主管主办职员员工总经理总监副总经理经理副经理主任主管专员员工组织优化初步建议精简部门设置优化组织层级明确职权体系合并些职能类似部门，做到精简高效缩短管理层级，降低管理难度优化职位设置，做到人岗匹配提高效率建立系统的职位管理体系，规范职位说明书有效的沟通机制建立高层与基层员工的沟通渠道......”。

2、“.....通过对组织个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标通过关键绩效指标设计工作目标设定绩效目标的沟通与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升综合绩效考核结果可以作为绩效工资和奖金分配人员晋升人员调配有针对性地制定培训课程的有效依据员工奖惩晋升调配培训的有效依据提升组织和个人绩效的有效途径战略目标和绩效指标的制定和分解绩效目标设定绩效辅导绩效评估绩效反馈绩效改进绩效改进循环绩效结果的应用奖金分配绩效调薪培训晋升与调配等绩效管理诊断框架资料来源调研问卷结果统计及内部访谈记录绩效管理诊断绩效管理体系现状分析公司关键绩效指标的制定和目标分解是绩效管理的前提和基础。从公司战略目标的制定和分解方面，未能反映出从公司级的关键绩效指标到部门级关键绩效指标，层级分解落实到每个员工的过程从公司的绩效管理体系来看......”。

3、“.....绩效考核环节流于形式，绩效结果的应用仅限于奖金的分配。关键绩效指标的制定和分解营销线现状其他线的现状制订公司级关键绩效指标并层层分解到各个部门和员工关键绩效指标是否包括财务客户市场内部运营学习成长四个维度不符合不符合不符合不符合制订绩效目标标准，起草绩效合同审批并签订各个层面的绩效合同。符合符合不符合不符合典型言论“我不清楚考核的目标有哪些，年底的考核基本上就是走形式”“我觉得有些考核指标根本不是我能够控制的了的，拿这种指标来考核我，我不能够接受”“绩效指标是上面直接定好了通知我们的，至于怎么定的我就不是很清楚了。”公司除了营销线的业务员有具体的指标考核，其他人员都采取了述职报告的形式进行考核，缺乏具体指标和标准的支持营销线的指标是由公司直接下达到个人，缺少部门对考核指标的分解环节，考核指标的设计过于复杂。绩效管理诊断关键绩效指标的制定和分解绩效管理诊断平衡计分卡简介基于的战略绩效管理“化战略为行动”......”。

4、“.....到年为止，财富前家公司中的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的思想。为什么要推行基于平衡计分卡的绩效管理绩效管理诊断平衡计分卡简介现状分析绩效目标的设定绩效计划和工作目标是绩效管理的起点，没有目标绩效管理就失去了方向。公司除少数营销线的职位外大都采用述职报告的方式进行考核......”。

5、“.....基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作直接经营管理及业务人员以为主支持职能性人员占的比例较高关键绩效指标设计的补充绩效管理诊断初步建议绩效管理诊断初步建议在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤员工依据当年的职位说明书中的职责和工作绩效考核目标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年度季度工作计划管理人员对下属员工的个人工作计划进行审查......”。

6、“.....充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。制定个人工作计划组织整体的目标是什么为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么对被管理者的工作应制定什么样的标准完成工作的期限管理人员向被管理者解释和说明自己对工作目标和如何完成的认识。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己对工作的计划和打算。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。被管理者应该向管理者表达双向沟通绩效管理诊断初步建议作为上级人员，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之，而且指导必须是经常性的，而非定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望......”。

7、“.....绩效考核只是对结果的确认。各职位的考核由发约人按绩效合同进行打分，并将绩效考核得分汇总至部门经理，由部门经理审核确定每个职位的绩效得分，部门经理总监的绩效考核得分由总经理审核确定。绩效考核绩效管理诊断初步建议绩效反馈与面谈作为上级的管理者应就绩效考核结果和员工进行面谈和反馈，并帮助员工发扬成绩总结不足，寻找改进办法。管理人员应在考核完成的定期限内，通过绩效面谈方式将结果反馈给员工，与员工对考核结果达成共识。员工对工作表现进行自我总结管理者对员工工作进行评价就考核结果与员工进行沟通管理者指导员工确定下阶段的工作和个人发展目标和绩效改进办法。绩效管理诊断初步建议绩效考核等级等级对应分值等级评价说明示例优秀分及以上工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。良好......”。

8、“.....通常具有下列表现严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量质量上超出规定的标准，获得客户的满意。达标,分工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现基本上达到规定的时间数量质量等工作标准，没有客户的不满意。需改进,分工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现偶有小的疏漏，有时在时间数量质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。不达标分及以下工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现工作中出现大的失误，或在时间数量质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生......”。

9、“.....圣得西在公司年战略发展规划提案中，有相关的人事管理制度，尚未形成系统的人力资源战略。人力资源战略框架薪酬战略薪酬水平策略薪酬结构策略薪酬支付理念薪酬管理的目标薪酬体系诊断薪酬战略现状分析根据太和顾问项目组对公司相关资料的查阅和人员访谈过程中发现，圣得西在公司年战略发展规划提案中，有相关薪资福利假期的相关规定。但这些规定还处于人事管理制度的层面，尚未形成系统的薪酬战略。薪酬战略框架基于战略的薪酬体系诊断框架薪酬诊断服装行业人才竞争日趋激烈，企业想要吸引保留人才......”。