1、“.....提高企业管理品质，而通过内涵方式的切入点则是企业最核心的资源人力资源中国生物制药的发展趋势中国生物制药企业因应措施生产能力和消费能力迅速增长国家加大对生物制药行业的扶持大量资本投入生物制药的技术研发工作国外同类型企业的竞争与合作扩大生产规模，从市场的增长中获利利用有利政策，快速使企业得到快速发展加大对技术研发工作的投入，保持国内同类产品的技术领先和国外企业同时开展技术人才市场的竞争与合作律师事务所的系统管理研发中国生物制药行业市场竞争的关键要素中国生物制药行业市场竞争的关键要素生物制药行业是技术密集型的行业，品牌规模销售研发和质量是其市场竞争的关键要素，其中，销售和研发是最核心的竞争要素律师事务所的系统管理中国生物制药行业面临的困惑•如何提高企业的研发能力，通过保持企业的技术领先，在市场中获得优势•如何提高产品的质量......”。

2、“.....不少企业家都在思考着上述问题中的前三个问题，但是，鲜有企业家更够站得更高，想得更远，不仅仅想到明天，而且想到更远的将来，不仅仅想到企业在量上的变化，更进步想到整个行业在质上的变化•中国生物制药行业目前是典型的新兴产业，随着外国产品技术的不断涌入，国家对生物产业的日益重视，生物产品的市场会日益增长，这个时候高速的发展就迫使生物企业从传统的国有企业模式迅速转向现代高科技企业•现代高科技企业同传统企业的差别，不仅仅是生产规模的扩大和生产工艺装备水平的提高，它体现在企业是否具备足够的柔性，能否根据市场的变化及时反应，适时生产而又最大程度的控制成本，企业逐步消除物料人员资金和时间的浪费，实现企业消费者和社会的三赢•中国生物制药企业面对未来的变化与转变，能否及时进行变革，使企业能否抢占先机的关键，企业变革应从自己最可控的地方入手，如前所述，着眼点在于成本控制和管理品质的提升，成本控制的关键在于对企业中各个成本费用中心的控制，管理品质的提升在于管理平台的提升......”。

3、“.....企业管理者又常常为以下问题苦恼•员工工作积极性不高，工作产出不理想•企业的目标很难通过员工去实现•企业付出的人工成本不低，但效果不佳•员工总是对收入不满意，总是感觉不公平•企业很难让员工的思想和行为适应企业发展的需要•如何提高人力资本效益太和顾问对乾元浩提升人力资源管理的思考面对竞争和发展，乾元浩把以职位职责为基础以薪酬管理绩效管理为重心的激励体系的构建作为管理改善的重点，太和顾问高度认同这举措，同时认为需要就系列问题进行思考和解决乾元浩人力资本效益是否都清晰地认识到乾元浩的薪酬管理改善，并达成共识是否认识到现行激励机制的不足，并产生快速提升的愿望是否进行了系统的人力资源规划以适应企业的长期发展是否意识到合理有效的薪酬激励机制能支撑乾元浩战略的达成是否建立科学的职位管理体系......”。

4、“.....并能支撑乾元浩长期发展现有团队是否具有与乾元浩长期共同发展的意愿现有价值分配理念能够是否获得员工认同是否实施了中长期激励，以提升核心人才整体效能的发挥机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致乾元浩生物股份有限公司太和顾问对本次咨询需求的理解为五家国内从事生定位，形成乾元浩应采取的薪酬战略薪酬管理体系重叠度职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差,上限带宽下限带宽散点中位值趋势线上限带宽下限带宽散点中位值趋势线职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度太和顾问以市场回归后数据，充分考虑乾元浩人力成本预算与可操作性......”。

5、“.....太和顾问将设计建立修改薪酬管理系统的相关流程举例薪酬管理体系太和顾问将设计薪酬管理手册，作为纲领性文件为乾元浩薪酬管理提供全面的准则和依据以下是太和为制造企业规划的薪酬管理手册举例薪酬管理手册目录薪酬管理体系针对乾元浩设计完整的绩效管理系统，通过系列综合平衡的测量指标来帮助实现公司的策略目标和经营计划。建立关键业绩指标体系关键业绩指标是用来衡量职位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。太和顾问根据确定的基准职位完成相关关键业绩指标及工作目标设定的编写，并在实施阶段指导审核由乾元浩相关人员完成非基准职位的设计，最终分别完成乾元浩的关键业绩指标与工作目标设定......”。

6、“.....它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议。太和顾问根据确定的基准职位完成相关业绩合同的编写，并在实施环节指导乾元浩相关人员完成非基准职位的业绩合同编写，最终分别完成乾元浩的业绩合同汇集。工作步骤三编写绩效管理手册太和顾问通过绩效管理手册明确乾元浩绩效管理的组织形式，业绩评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键业绩指标与工作目标设定的职责分配，设计确定修改及增加关键业绩指标流程和业绩合同制定流程，并形成绩效奖金发放建议......”。

7、“.....而非全部工作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察考核期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制的工作不同点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制的工作操作性职位绩效管理关键影响因素生产量工作量质量安全设备维护劳动纪律本部门班组的工作完成情况公司的综合经济效益指数绩效管理体系举例成立绩效管理小组制订实施计划收集相关信息形成关键业绩指标体系收集各相关部门的意见确定关键业绩指标体系并下发给各部门培训和沟通完成各部门的关键业绩指标体系部门关键业绩指标分解实施总揽明确公司战略和发展目标找出实现目标的关键成功因素确定关键成功因素与主要流程之间的联系确定各主要流程的关键控制要点形成初步的业绩指标体系对业绩指标进行测试和修正确定关键业绩指标体系改进相关管理流程，重新审定公司战略根据收集的信息......”。

8、“.....形成关键业绩指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门或项目为单位的关键业绩指标体系形成部门关键业绩指标体系的流程绩效管理体系关键业绩指标分类下图为太和为制造型企业规划的营销部关键业绩指标举例绩效管理体系举例关键业绩指标辞典绩效管理体系在实施员工业绩计划及目标设定的过程中......”。

9、“.....估结果决定合同受约人该半年期的绩效奖金额度设计合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同每半年评定员工业绩表现制定提高和改善业绩的具体方案监督评议业绩合同制定业绩合同业绩评估业绩考核及奖惩每半年对合同进行滚动式的修改举例绩效管理体系改变关键业绩指标流程绩效管理手册将界定绩效管理的组织流程及具体形态下图是太和为医药业客户设计的绩效管理手册示例部门角色综合管理部绩效管理小组相关部门负责人开始绩效管理委员会高层是否与当事人起讨论的改变否决请求在直属领导参与的情况下再协商向综合管理部绩效管理小组发出改变的书面要求结束结束收到决定收到改变的请求评估改变对其他业绩指标的影响向人力资源负责人汇报将改变纳入业绩指标库对业绩考核表作相应的改变改变将改变通知给相关部门并发放新的表格接收及审核报告当事人提出改变的请求是否取得共识是否取得共识是否改变申请表将审核意见下达给综合管理部绩效管理小组是否是否得到批准将决定通知部门负责人否向绩效管理委员会汇报改变以后的情......”。