1、“.....每个部门负责人要对自己管辖范围内的岗位进行说明，然后所有评估人员在项目组人员的指导下根据各个要素的评价标准对每个职位进行打分工作步骤三职位体系规划按照职位评估的结果，将职位的评价等级按照高低顺序，分别归入不同的层和级,形成和记奥普泰的职位等级矩阵。通过职位等级矩阵明确员工的职业发展通路和上升空间。并为薪酬绩效等人力资源管理体系的推动奠定基础。时间安排个工作日周时间交付成果职位等级矩阵全部大约个岗位职位体系规划报告部门定位实施指导能力模型调研与审计工作分析职位评估能力模型能力模型建立能力模型作为企业的人力资源职能集成，界定了核心能力和专业能力，即公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识技能行为。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，专业能力则是指个具体工作中所需要的知识和技能。根据和记奥普泰的实际需要，太和顾问将选择个岗位，进行能力素质的提取和界定，并根据专业级别界定关键要素，对相关的能力素质进行展开和描述......”。

2、“.....为和记奥普泰定期开展关键人员胜任力测评提供相关制度保障。时间安排个工作日交付成果能力素质报告个岗位能力评估管理制度部门定位实施指导能力模型调研与审计工作分析职位评估实施指导实施目标使组织职位变革方案在和记奥普泰获得落实......”。

3、“.....了解非部门管理人员的人力资源管理责任,以及管理与企业运营管理的关系组织管理与组织变革小时中高层及人员了解组织管理原理组织变革要求，明确管理人员的角色与定位，明确机制与人治的平衡关系工作分析与工作设计小时中高层及人员了解工作分析与工作设计的般方法，并能对岗位工作进行初步设计岗位价值评估小时中高层及人员了解岗位价值评估的工具方法及实施步骤能力素质提取小时中高层及人员了解能力分类能力素质指标的提取方法......”。

4、“.....有效调动员工的积极性和工作热情项目人力安排及驻公司时间不少于人日项目阶段项目内容项目周期顾问师人数驻公司时间驻公司人日数访谈调研审计报告明确部门定位提升关键职能完善职能说明书明确岗位设臵明确岗位职责明确任职资格评估培训岗位价值评估职位体系规划能力素质报告能力评估管理制度实施指导不包含后续服务日人天人天人日岗位价值评估部门定位工作分析天周天诊断阶段周人每量的样本，以保证我们所获得信息的全面性和真实性。◇选取样本过程中，以选取在企业任职时间较长的员工为佳。具体时间视企业状况而定。建立标准样本以公司的素质模型为例◇我们分别从绩效优秀考核结果为，和绩效普通的员工考核结果为，中分类分层抽取样本进行访谈。◇同时我们选取的员工在公司任职时间般不少于两年。◇本次访谈共选取“晋四级及以上”类别人员即管理人员名，“晋五级职能序列”类别人员名，“晋五级市场序列”类别人员名。◇可采用行为事件访谈法专家协助问卷调查工作功能任务分析直接观察等方法◇般以行为事件访谈法为主......”。

5、“.....特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。优秀组行为二行为行为三行为四般组行为二行为行为三行为四获取岗位素质数据建立胜任素质模型编码将所收集到的“故事”细节分类并量化判断信息是否可编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体将被访人的行为描述转化为胜任素质类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级形成胜任素质辞典能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的见解。当进行计划解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况......”。

6、“.....沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导行为胜任素质具有完成工作所需的知识和技能能够为他人提供些专业支持跟踪本行业的发展动态......”。

7、“.....创造或引进新观念方式，提高工作绩效的能力。此项能力的强弱体现在学习或引进新事物的主动性，愿意为创新承担的物质上代价，以及个人主张或价值观的开放性上。指标专家级高级中级初级创新能力与他人开诚布公地讨论问题，愿意为创新承担失败的代价承认并鼓励别人的创新性允许他人实验，尝试新事物帮助引进新的观念方式与程序建设性地促进不断进步......”。

8、“.....并愿意为创新承担失败的代价。能开诚布公的与他人讨论问题，即使是与自己相左的观点。善于发现他人的创新意识，并加以精神鼓励。能够客观看待创新的失败，并不因失败而对创新者有负面看法。当他人提出进行对流程制度方法等进行改进方案时，给予支持和协助。在对外部的信息或方法进行研究后，对自己的工作提出建设性的意见。不断尝试把外部好的经验或方式引入自己的工作领域。能够主动想办法克服创新所遇到的困难与阻力，并达成自己的目的。不满足于掌握现有的知识或程序，不断收集新的外部信息。将本领域内外的观点或方法进行比较分析，对现有的工作方法流程提出质疑。能力素质分级描述举例太和顾问将明确能力模型构成要素，并对其进行分级行为描述。◇对建立的素质模型的效度进行检验，具体方法有重复法。重复原始的研究结果。具体做法就是寻找管理者中的另外些样本，再次组成个集中小组，进行面谈，得出个素质模型。把这个新模型与原有的模型进行比较。评审。拥有专业知识的的评审员......”。

9、“.....这些评审员必须包括企业内和企业外的专家。调查。在组织中选出些管理人员进行问卷调查。让他们对每个分类的能力进行仔细思考后再进行排序。部门代表评议。每个部门或者几个部门的共同代表作组成个团队，对所提出的胜任力进行综合评价和排序。结构化面谈观察法。在整个组织中随机地抽取领导者进行对地面谈和观察，确定他们实际中运用哪些能力，以及哪些素质对于他们执行其职责是最重要的。基准法。将组织的业绩结果与另个与本企业业务相似的最好的企业进行比较。预测效度。通过访谈的资料来甄选或者训练人员，看看这些员工在未来是否会表现更好，这是确认素质模型是否有效的最有力的验证方法。验证能力素质模型时间业绩实施开始使最小化初试尝试适应的绩效下降时期使最小化最初阶段的绩效下降程度使最大化实施之后绩效上升高度使最大化绩效的持续提供持续发展不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成可以预见，实施新的人力资源管理体制的过程中会有定的阻力和抵触，这是对变革的正常反应......”。